Uludağ Otomotiv Endüstrisi İhracatçıları Birliği, Otomotiv Sanayii Derneği ve Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği, Türkiye’nin “Made in EU” ekosistemine dahil edilmesi için ortak çalışma başlattı. Sektörün üst düzey temsilcilerinin gelecek hafta Brüksel’de Türkiye’nin Avrupa Birliği nezdindeki daimi temsilciliğiyle yeniden bir araya gelmesi planlanıyor.

TASLAK AB PARLAMENTOSUNDA ÜÇ KOMİSYONDA GÖRÜŞÜLÜYOR

OİB Yönetim Kurulu Başkanı Kemal Yazıcı, otomotiv ihracatının önündeki en önemli başlıklardan birinin “Made in EU” düzenlemesi olduğunu belirterek mevcut yasa taslağında Türkiye’nin açık biçimde kapsam dışında tutulduğunu söyledi. Taslağın Avrupa Parlamentosundaki üç komisyonda görüşüldüğünü aktaran Yazıcı, Avrupa Komisyonunda ülke temsilcilerinin de kendi pozisyonlarını belirlemek amacıyla temaslarını sürdürdüğünü ifade etti.

Sektör temsilcilerinin gelişmeleri birlikte değerlendirdiğini ve ortak bir tutum oluşturmaya çalıştığını kaydeden Yazıcı, OİB, OSD ve TAYSAD’ın tek ses olarak hareket ettiğini bildirdi. Yazıcı, Ticaret Bakanlığı ile sürekli istişare halinde olduklarını, Brüksel’deki Türkiye İhracatçılar Meclisi, Türk Sanayicileri ve İş İnsanları Derneği ve Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği temsilcilikleriyle birlikte Türkiye’nin AB nezdindeki daimi temsilciliğiyle temasları sürdürdüklerini belirtti.

NİHAİ KARARIN 2027’DE ALINMASI BEKLENİYOR

Türkiye’nin düzenleme kapsamına dahil edilmesi için yoğun çaba gösterdiklerini belirten Yazıcı, gelecek hafta Brüksel’de yeni görüşmeler yapılacağını söyledi. Yazıcı, “Made in EU” düzenlemesine ilişkin nihai kararın 2027 yılı içinde alınmasını beklediklerini aktardı.

Sektörün Türkiye’nin Avrupa üretim ekosistemindeki konumunu, Gümrük Birliği ilişkisini, tedarik zincirlerindeki rolünü ve Avrupa otomotiv sanayisine sağladığı katkıyı görüşmelerde gündeme getireceği bildirildi. Temaslarda Türk otomotiv ürünlerinin üçüncü ülke ürünü olarak değerlendirilmesinin ticaret, üretim ve tedarik zincirleri üzerindeki etkilerinin de anlatılması öngörülüyor.

KUR VE ENFLASYON ARASINDAKİ FARK REKABET GÜCÜNÜ ETKİLİYOR

Yazıcı, sektörün karşı karşıya bulunduğu ikinci önemli konunun kur ile enflasyon arasındaki dengesizlik olduğunu söyledi. Finansmana erişimde yaşanan sorunlar, yüksek kredi maliyetleri ve işçilik giderlerindeki artışların özellikle ihracatçı firmaların rekabet gücünü doğrudan etkilediğini belirten Yazıcı, enflasyon artışı ile döviz kurundaki yükseliş arasındaki farkın sanayiciler açısından olumsuz sonuçlar doğurduğunu ifade etti.

Son 30 aylık dönemde maliyetlerin yüzde 122,5, gelirlerin ise yüzde 62,5 arttığını kaydeden Yazıcı, ihracat yapan firmalar açısından aradaki kaybın yüzde 60 seviyesine ulaştığını söyledi. Söz konusu farkın yalnızca verimlilik artışı veya işletme içi iyileştirmelerle kapatılmasının neredeyse mümkün olmadığını dile getiren Yazıcı, sanayicilerin rahatlaması için kur tarafında önlem alınması, enflasyon ve faiz oranlarının da düşürülmesi gerektiğini belirtti.

SEKTÖRÜN 2026 İHRACAT HEDEFİ 43 MİLYAR DOLAR

Türkiye’nin toplam ihracatının yüzde 15,2’sini gerçekleştiren otomotiv sektörü, 2025 yılında 41,5 milyar dolarlık dış satıma ulaştı. Sektörün 2026 yılı ihracat hedefi ise 43 milyar dolar olarak belirlendi.

Kemal Yazıcı, otomotiv endüstrisinin Avrupa’nın önemli üretim merkezlerinden biri haline geldiğini belirterek sektörün 250 bini doğrudan olmak üzere 550 binden fazla kişiye istihdam sağladığını söyledi. Yazıcı, sektörde 14 ana sanayi kuruluşunun, binlerce tedarikçi firmanın ve 3 bini aşkın aktif ihracatçının faaliyet gösterdiğini kaydetti.

Yılın ilk altı ayında otomotiv ihracatının yüzde 4,3 artarak 20,8 milyar dolara yükseldiğini açıklayan Yazıcı, mevcut performansın yıl sonu için belirlenen 43 milyar dolarlık hedefin üzerine çıkılabileceğine işaret ettiğini ifade etti.

TİM: HEDEF VE ÇÖZÜMLERİMİZ BELLİ

Türkiye İhracatçılar Meclisi Başkan Vekili Baran Çelik, otomotiv sektörünün TİM çatısı altında daha güçlü temsil edilen bir yapıya kavuştuğunu söyledi. Sektörün hedeflerinin ve çözüm önerilerinin belli olduğunu belirten Çelik, Türkiye’nin ihracatını güçlendirmek, teknolojik ve yenilikçi üretimdeki konumunu korumak için çalışmaların sürdürüleceğini kaydetti.

Çelik, otomotiv endüstrisinin ihracat, üretim, istihdam ve teknoloji alanlarındaki katkısının artırılması amacıyla sektör kuruluşlarıyla birlikte hareket edeceklerini ifade etti.

BOLAT: TALEPLERİMİZİ AB LİDERLERİNE İLETTİK

Ticaret Bakanı Ömer Bolat, otomotiv sektöründeki başarının kalite, zamanında teslimat, güvenilirlik, sürdürülebilirlik anlayışı ve nitelikli insan kaynağıyla elde edildiğini söyledi. Türkiye’nin otomotiv üretiminde Avrupa’da beşinci, dünyada ise 13’üncü sırada yer aldığını belirten Bolat, sektörün elektronik, çelik, makine ve yazılım gibi alanların desteğiyle büyüdüğünü ifade etti.

Türkiye ile Avrupa Birliği arasındaki 63 yıllık ortaklık ilişkisinin en başarılı alanlarından birinin otomotiv olduğunu kaydeden Bolat, AB ile ticaretin dörtte birinin otomotiv sektöründen oluştuğunu belirtti. Bolat, Türkiye’nin otomotiv ihracatının yüzde 71’inin Avrupa Birliği ülkelerine yapıldığını söyledi.

“Made in EU” konusundaki görüşmelerin Türkiye’nin arzu ettiği yönde ilerlediğine ilişkin işaretler bulunduğunu ifade eden Bolat, henüz alınmış kesin bir karar olmadığını vurguladı. Bolat, NATO Zirvesi için Ankara’ya gelen Avrupa Birliği liderlerine Türkiye’nin konuya ilişkin görüş ve taleplerinin açık biçimde iletildiğini bildirdi.

133 İHRACATÇI FİRMA ÖDÜLLENDİRİLDİ

Uludağ Otomotiv Endüstrisi İhracatçıları Birliği tarafından düzenlenen İhracatın Şampiyonları Ödül Töreni’nde, 2025 yılında sektörde en fazla ihracat yapan kuruluşlara ödülleri verildi. Ford Otomotiv, geçen yılın otomotiv ihracat şampiyonu olurken toplam 133 firma Platin, Altın, Gümüş ve Bronz kategorilerinde ödüle layık görüldü.

Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye AŞ, TGS Dış Ticaret AŞ, Kibar Dış Ticaret AŞ, Oyak-Renault Otomobil Fabrikaları AŞ, Mercedes-Benz Türk AŞ, Bosch Sanayi ve Ticaret AŞ, MAN Truck & Bus ile Tofaş Türk Otomobil Fabrikası AŞ, Platin İhracatçı Ödülü alan firmalar arasında yer aldı.

Şirketin açıkladığı son mali verilere göre, son altı ayda dünya genelinde 136 mağaza faaliyetlerine son verdi. Böylece H&M'in 2022 yılında 4 bin 702 olan toplam mağaza sayısı, 2026 yılının ilk yarısı itibarıyla 4 bin 38'e geriledi. Aynı dönemde kapanan mağaza sayısı 600'ün üzerine çıktı.

MAĞAZA AĞINDA KÜÇÜLME DEVAM EDİYOR

H&M, fiziksel mağaza ağını yeniden yapılandırma stratejisi kapsamında düşük performans gösteren mağazalarını kapatmayı sürdürüyor. Şirket, mağaza optimizasyonu ile birlikte dijital satış kanallarına yaptığı yatırımları artırmayı hedefliyor.

Hazır giyim sektöründe son yıllarda çevrim içi alışverişin büyümesi ve e-ticaret platformlarının pazar payını artırması, geleneksel mağazacılık faaliyetlerini yeniden şekillendiriyor.

MONKI FİZİKSEL MAĞAZALARINI KAPATTI

Şirketin yeniden yapılanma sürecindeki en dikkat çekici adımlardan biri alt markası Monki oldu. Dünya genelindeki 56 Monki mağazasının tamamı kapatıldı.

Monki markası bundan sonraki süreçte yalnızca dijital kanallar üzerinden faaliyet gösterecek. Marka, çevrim içi satışlarını Weekday çatısı altında sürdürecek.

DİJİTAL REKABET VE TÜKETİCİ EĞİLİMLERİ ETKİLİ OLDU

Sektörde faaliyet gösteren dijital moda platformları Shein ve Temu'nun hızlı büyümesi, hazır giyim sektöründeki rekabeti artıran unsurlar arasında gösteriliyor. Bunun yanında artan operasyon maliyetleri ve değişen tüketici alışkanlıkları da fiziksel mağaza ağlarının yeniden yapılandırılmasında etkili faktörler arasında yer alıyor.

Uzmanlar, son dönemde uluslararası kamuoyunda gündeme gelen boykot çağrılarının da bazı pazarlarda tüketici tercihleri üzerinde etkili olmuş olabileceğini değerlendiriyor. Ancak H&M, mağaza kapanışlarının tek bir nedene bağlı olduğuna ilişkin resmi bir açıklama yapmadı.

Odakule Fazıl Zobu Meclis Salonu’nda düzenlenen toplantıda konuşan İSO Yönetim Kurulu Başkanı Erdal Bahçıvan, sanayi sektörünün karşı karşıya bulunduğu finansman sorunlarına dikkat çekerek, sanayicilere yönelik özel bir kredi paketine ihtiyaç duyulduğunu söyledi.

Bahçıvan, üretim hayatının ihtiyaçlarını karar alıcılarla paylaşmayı sürdüreceklerini belirterek, sanayicilerin yaşadığı finansman sorunlarına yönelik adımların vakit kaybetmeden atılması gerektiğini ifade etti.

“SANAYİCİNİN OKSİJENİ FİNANSMANDIR”

Sanayicilerin krediye erişimde yaşadığı zorlukların üretim faaliyetlerini olumsuz etkilediğini dile getiren Bahçıvan, yüksek finansman maliyetleri ve artan yükler nedeniyle sanayi kuruluşlarının zorlandığını söyledi.

Sahadan gelen veriler ile İSO’nun açıkladığı göstergelerin finansman sıkıntısının boyutunu ortaya koyduğunu belirten Bahçıvan, “Sanayicinin oksijeni finansmandır. Geldiğimiz noktada sanayicimizin ciddi ölçüde oksijensiz kaldığını görüyoruz” dedi.

Üretim yapan, istihdam oluşturan ve ihracat gerçekleştiren sanayi kuruluşlarının mevcut koşullarda faaliyetlerini sürdürmekte güçlük çektiğini ifade eden Bahçıvan, sanayinin yeniden nefes almasını sağlayacak somut ve sonuç odaklı adımlara ihtiyaç duyulduğunu kaydetti.

“ÖZEL BİR KREDİ PAKETİNE İVEDİLİKLE İHTİYAÇ VAR”

Erdal Bahçıvan, sanayi sektörünün finansmana erişimini kolaylaştıracak yeni bir destek mekanizmasının oluşturulması gerektiğini belirtti.

Sanayiciler adına çağrıda bulunan Bahçıvan, özel bir kredi paketinin gecikmeden devreye alınmasını talep ettiklerini söyledi.

Türkiye’nin sürdürülebilir büyümesi, istihdamı ve ihracat kapasitesinin güçlü bir sanayi yapısına bağlı olduğunu vurgulayan Bahçıvan, üretim ve yatırımların desteklenmesinin stratejik öncelik olması gerektiğini ifade etti.

EXİMBANK KREDİLERİNDEKİ SORUNLARA DİKKAT ÇEKTİ

Türk ihracatçılarının önemli finansman kaynaklarından biri olan Eximbank kredilerinde limit, teminat ve peşin faiz uygulamalarına ilişkin sorunların sürdüğünü belirten Bahçıvan, günlük kredi limitlerinin yetersiz kaldığını söyledi.

Firma başına 60 milyon liralık kullanım sınırının krediye erişimi aylarca geciktirdiğini ifade eden Bahçıvan, bu durumun sanayicileri daha yüksek maliyetli finansman kaynaklarına yönlendirdiğini dile getirdi.

Bahçıvan, günlük kredi limitlerinin artırılmasının ihracatçılara önemli destek sağlayacağını kaydetti.

“RİSKİN YÜZDE 100 FAZLASI KADAR TEMİNAT İSTENİYOR”

Eximbank kredilerinde uygulanan teminat sistemine de değinen Bahçıvan, firmaların kullandıkları krediler için risk tutarının yüzde 100 fazlasına karşılık gelen teminat mektubu vermek zorunda kaldığını söyledi.

Bu uygulamanın şirketlerin maliyetlerini artırdığını ve teminat limitlerinin azalmasına yol açtığını ifade eden Bahçıvan, sanayinin yalnızca uygun maliyetli krediye değil, aynı zamanda daha uzun vadeli sermaye kaynaklarına ihtiyaç duyduğunu belirtti.

“KÂRIN YÜZDE 85’İ FİNANSMAN GİDERLERİNE GİDİYOR”

İSO 500 verilerine de değinen Bahçıvan, 2025 yılında finansman giderlerinin faaliyet kârına oranının yüzde 84,9 seviyesinde gerçekleştiğini açıkladı.

Bahçıvan, “Kârının yüzde 85’ini finansmana ayıran sanayiciden ihracatını artırmasını, ilave istihdam yaratmasını ve teknolojik dönüşümünü tamamlamasını bekliyoruz” ifadelerini kullandı.

FİNANSMAN KOŞULLARINDA İYİLEŞME BEKLENTİSİ SINIRLI

2026 yılında da finansman koşullarının sanayi sektörü açısından zorlayıcı olmaya devam ettiğini belirten Bahçıvan, küresel gelişmelerin etkisiyle Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası’nın ortalama fonlama maliyetinin yüzde 40 seviyesine yükseldiğini söyledi.

Yıl sonu politika faizi beklentisinin yaklaşık yüzde 35 seviyesinde bulunduğunu hatırlatan Bahçıvan, kısa vadede finansman maliyetlerinde belirgin bir iyileşme beklemediklerini ifade etti.

Ülker, pladis’in 10 yıllık yolculuğunda elde edilen sonuçların yalnızca finansal göstergelerden ibaret olmadığını ifade ederek, şirket bünyesindeki markaların tüketicilerin günlük yaşamlarında, aile sofralarında ve sosyal hayatlarında yer almayı sürdürdüğünü kaydetti.

PLADİS 110’DAN FAZLA ÜLKEDE FAALİYET GÖSTERİYOR

Paylaşımında şirketin son 10 yılda kaydettiği gelişmelere yer veren Ülker, pladis markalarının 110’dan fazla ülkede tüketicilerle buluştuğunu belirtti.

Şirketin küresel ölçekte 16 bin kişilik bir çalışan ailesine ulaştığını aktaran Ülker, yıllık net gelirin 3 milyar sterlin seviyesini aştığını ifade etti.

26 FABRİKADAN OLUŞAN ÜRETİM AĞI GELİŞTİRİLDİ

Ülker, pladis’in üretim kapasitesine ilişkin bilgiler de paylaştı. Buna göre şirket, 26 fabrikadan oluşan üretim ağını geliştirmeyi sürdürdü.

Şirketin faaliyet gösterdiği üretim ve yatırım noktaları arasında Türkiye, Birleşik Krallık, Mısır, ABD, Suudi Arabistan, Hindistan, Nijerya ve Kazakistan yer aldı.

KÖKLÜ MARKALAR YENİ NESİLLERLE BULUŞTURULDU

Murat Ülker, şirket bünyesinde bulunan köklü markaların yeni nesillerle buluşturulmasına yönelik çalışmaların sürdüğünü belirtti.

Paylaşımda, Ülker, McVitie’s ve GODIVA markalarının yeni kuşak tüketicilerle buluşturulmasına yönelik faaliyetlerin yürütüldüğü ifade edildi.

SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME VURGUSU

Ülker, şirketin büyüme stratejisinde sürdürülebilirlik yaklaşımının önemli yer tuttuğunu belirterek, “Happy People, Happy Planet” yaklaşımıyla sürdürülebilir büyümenin odağa alındığını kaydetti.

Şirketin gerçek gücünün tesislerinden, ofislerinden veya finansal göstergelerinden ziyade çalışanları ve tüketicileriyle kurduğu bağdan kaynaklandığını ifade eden Ülker, bu süreçte katkı sağlayan çalışanlara, iş ortaklarına ve tüketicilere teşekkür etti.

GELECEK DÖNEM HEDEFLERİNE İŞARET ETTİ

pladis’in ilk 10 yıllık dönemini tamamladığını belirten Ülker, şirketin önümüzdeki dönemde de faaliyetlerini sürdürerek tüketicilere ulaşmaya devam edeceğini ifade etti.

Paylaşımında, şirketin kuruluşundan bugüne kadar geçen sürede elde edilen kazanımların yeni dönem çalışmalarına temel oluşturduğunu vurgulayan Ülker, gelecek yıllarda da büyüme ve yatırım çalışmalarının devam edeceği mesajını verdi.

Erdoğan’ın açıkladığı kararların, katılım finans sektöründeki kamu payının güçlendirilmesi ve sermaye yapısının genişletilmesi hedefleri doğrultusunda hayata geçirilmesi öngörülüyor.

EMLAK KATILIM İÇİN HALKA ARZ HEDEFİ

Konuşmasında katılım finans sisteminin gelişimine ilişkin değerlendirmelerde bulunan Cumhurbaşkanı Erdoğan, Emlak Katılım’ın son yıllarda sektörde önemli bir konuma ulaştığını belirtti.

2018 yılında yapılan düzenlemeyle Emlak Bankası’nın “Emlak Katılım” adıyla yeniden faaliyet göstermeye başladığını hatırlatan Erdoğan, kurumun kısa sürede sektörün dikkat çeken aktörlerinden biri haline geldiğini ifade etti.

Emlak Katılım’ın sermaye yapısını daha da güçlendirmeyi hedeflediklerini belirten Erdoğan, bankanın halka arz edilmesine yönelik hazırlıkların yapılacağını açıkladı. Erdoğan, halka arz süreciyle birlikte vatandaşların da kurumun büyümesine ortak olmasının amaçlandığını söyledi.

ÜÇ KAMU KATILIM BANKASI TEK ÇATI ALTINDA TOPLANACAK

Cumhurbaşkanı Erdoğan’ın açıkladığı ikinci önemli adım ise kamu katılım bankalarının birleşmesi oldu.

Erdoğan, Ziraat Katılım, Vakıf Katılım ve Halk Katılım’ın tek çatı altında bir araya getirileceğini duyurdu. Birleşmenin hayata geçirilmesiyle birlikte kamu katılım bankalarının daha güçlü bir yapı oluşturmasının hedeflendiği belirtildi.

Söz konusu birleşmenin sektörde ölçek ekonomisini artırması ve finansal kapasiteyi güçlendirmesi amaçlanıyor.

KATILIM FİNANSTA YENİ YAPI HEDEFLENİYOR

Cumhurbaşkanı Erdoğan, üç kamu katılım bankasının güçlerini birleştirmesiyle ortaya daha büyük bir finansal yapı çıkacağını ifade etti.

Birleşmenin katılım finans sektörüne yeni bir ivme kazandıracağını belirten Erdoğan, kamu katılım bankalarının daha etkin bir şekilde faaliyet göstereceğini söyledi.

Yeni yapılanmanın, sektörün büyüklüğünü artırması ve katılım finans araçlarının kullanım alanlarını genişletmesi hedefleniyor.

AÇIKLAMALAR ZİRVEDE DUYURULDU

Kararlar, İstanbul Finans Merkezi’nde gerçekleştirilen 3. Dünya İslam Ekonomi Zirvesi’nde kamuoyuna açıklandı.

Zirvede katılım finans sisteminin mevcut durumu, küresel finans piyasalarındaki gelişmeler ve sektörün geleceğine ilişkin başlıklar ele alınırken, Erdoğan’ın açıkladığı yeni adımlar programın öne çıkan gündem maddeleri arasında yer aldı.

Birleşme ve halka arz süreçlerine ilişkin takvim ile uygulama detaylarının ilerleyen dönemde ilgili kurumlar tarafından paylaşılması bekleniyor.

Konuya ilişkin gelişme, Kamuyu Aydınlatma Platformu'na (KAP) yapılan bildirimle duyuruldu. Açıklamada, daha önce taraflar arasında imzalanan yatırım anlaşması kapsamında gerekli düzenleyici izinlerin alınmasına yönelik çalışmaların sürdüğü belirtilirken, İspanya Devleti tarafından Doğrudan Yabancı Yatırım (FDI) onayının verildiği kaydedildi.

YATIRIM SÜRECİNDE KRİTİK EŞİK AŞILDI

KAP açıklamasında, Latin Amerika bölgesinde yeni turizm pazarlarının açılması ve İspanya ile Türkiye arasındaki yolcu ile kargo taşımacılığı ağının geliştirilmesinin yatırımın temel hedefleri arasında yer aldığı ifade edildi.

THY’nin Air Europa’dan azınlık hissesi satın alınmasına yönelik bağlayıcı teklifinin şirket tarafından kabul edildiği ve taraflar arasında yatırım anlaşmasının imzalandığı hatırlatılan açıklamada, düzenleyici kurumlar nezdindeki izin süreçlerinin devam ettiği belirtildi.

THY'NİN PAYININ YÜZDE 27'YE ULAŞMASI BEKLENİYOR

Yaklaşık 300 milyon euro tutarındaki yatırımın kapanış aşamasındaki teknik ve finansal düzeltmelere bağlı olarak şekilleneceği belirtilirken, THY’nin Air Europa’daki payının yüzde 25 ila yüzde 27 arasında olması öngörülüyor.

Açıklamada, ortaklık süreciyle ilgili diğer başvuru ve izin süreçlerinin devam ettiği, işlemin 2026 yılı içerisinde tamamlanmasının hedeflendiği kaydedildi.

LATİN AMERİKA PAZARINA ERİŞİM HEDEFİ

Yatırımın THY açısından stratejik önem taşıdığı değerlendiriliyor. Air Europa, Madrid-Barajas Havalimanı merkezli operasyonlarıyla Latin Amerika’ya uzanan geniş bir uçuş ağına sahip bulunuyor.

Söz konusu ortaklığın hayata geçirilmesiyle THY’nin Latin Amerika pazarındaki erişim imkanlarını artırması, İspanya ile Türkiye arasındaki yolcu ve kargo taşımacılığını güçlendirmesi ve Türkiye’ye yönelik turizm hareketliliğine katkı sağlaması amaçlanıyor.

KAP'TAN AÇIKLAMA

KAP’a yapılan açıklamada, İspanya Devleti tarafından doğrudan yabancı yatırım onayının verildiği belirtilerek, ortaklık süreciyle ilgili diğer başvuru süreçlerinin sürdüğü ifade edildi.

Açıklamada ayrıca, yatırımcıların kararlarını etkileyebilecek yeni gelişmelerin kamuoyu ile paylaşılacağı ve işlemin 2026 yılı içerisinde tamamlanmasının öngörüldüğü kaydedildi.

Yazıda, sosyal medyada Çin’in yükselişine ilişkin dolaşıma sokulan bazı içeriklerin gerçek gelişmeler ile propaganda unsurlarını iç içe geçirdiği belirtildi. Çin’in teknoloji, savunma, haberleşme ve üretim alanlarında önemli ilerlemeler kaydettiği kabul edilirken, bu yükselişin etrafında oluşturulan anlatıların küresel güç mücadelesinin bir parçası haline geldiği vurgulandı.

ÇİN’İN EKONOMİK MODELİ MERCEK ALTINA ALINDI

Yazının önemli bölümlerinden biri, “Economic Analysis of China in the World” adlı çalışmaya ayrıldı. Çin dışından altı ekonomistin katkısıyla hazırlanan kitap üzerinden Çin ekonomisinin yapısı değerlendirildi. Kitapta, Çin’in büyüme modelinin yalnızca serbest piyasa mekanizmalarıyla açıklanamayacağı, devletin yatırım kararlarındaki ağırlığı, uzun vadeli sanayi politikaları ve stratejik planlamanın belirleyici olduğu görüşüne yer verildi.

YATIRIM VERİMLİLİĞİ TARTIŞMASI

Murat Ülker’in aktardığı analizlerde, Çin ekonomisine yönelik en önemli eleştirilerden biri olan yatırım verimliliği konusu da ele alındı. Batılı çevrelerde sıkça dile getirilen “Çin yatırımları verimsiz kullanıyor” tezine karşılık, dünyanın en büyük ekonomileri arasında yatırım verimliliği açısından Çin’in üst sıralarda yer aldığına dikkat çekildi. Değerlendirmelerde, Çin’in ekonomik gelişim sürecine rağmen yatırım performansını büyük ölçüde koruduğu ifade edildi.

KRİZLERDE DEVLETİN ROLÜNE VURGU

Yazıda, Çin’in ekonomik modelinin en belirgin farkının kriz dönemlerinde ortaya çıktığı savunuldu. 2008 küresel finans krizi ve Covid-19 salgını dönemlerinde Çin’in devlet yatırımları ve kamu bankaları aracılığıyla ekonomiyi desteklediği, bu sayede büyümesini sürdürebildiği belirtildi. Çin’in sahip olduğu geniş kamu sektörü sayesinde yatırım kanalını açık tutabildiği, bunun da ekonomik dayanıklılığı artırdığı ifade edildi.

KÜRESELLEŞMENİN YENİ DÖNEMİ

Murat Ülker’in değerlendirmelerinde küresel ticaret sistemindeki dönüşüm de geniş yer buldu. ABD ile Çin arasındaki ticaret savaşları, teknoloji kısıtlamaları, Avrupa’nın korumacı politikaları ve pandemi sonrası değişen tedarik zincirleri küreselleşmenin yeni bir evreye girdiğinin işaretleri olarak gösterildi. Yazıda, üretimin farklı ülkelere kaydırılması, “friendshoring”, “nearshoring” ve “reshoring” gibi kavramların giderek daha fazla önem kazandığı belirtildi.

ÇİN’İN ZAYIF NOKTALARI DA MASADA

Yazıda Çin’in karşı karşıya bulunduğu temel risk alanları da sıralandı. İhracata bağımlılık, ileri teknoloji alanlarında dışa bağımlılığın sürmesi, çevre kirliliği ve yaşlanan nüfus en önemli yapısal sorunlar arasında gösterildi. Özellikle yarı iletken teknolojilerinde Çin’in halen önemli bir dış bağımlılık taşıdığı, nüfus yapısındaki değişimin ise uzun vadeli büyüme üzerinde baskı oluşturabileceği vurgulandı.

PEKİN’İN YENİ STRATEJİSİ

Çin yönetiminin bu sorunlara karşı geliştirdiği politikaların da değerlendirildiği yazıda, “çift dolaşım stratejisi” ön plana çıkarıldı. İç tüketimi güçlendirmeyi hedefleyen bu yaklaşımın yanı sıra altyapı yatırımları, yapay zeka, elektrikli araçlar, yenilenebilir enerji ve yarı iletken teknolojilerine yönelik büyük ölçekli yatırımların sürdüğü aktarıldı. Çin’in aynı zamanda Kuşak ve Yol Girişimi, BRICS ve bölgesel ticaret anlaşmaları üzerinden yeni ekonomik ortaklıklar kurmaya çalıştığı ifade edildi.

DEVAMI GELECEK

Ülker, yazısının sonunda değerlendirmelerine gelecek hafta da devam edeceğini belirtti. Türkiye ile Çin arasındaki diplomatik ilişkilerin 55’inci yılı kapsamında düzenlenen uluslararası forumda yapılan konuşmaları aktaracağını ifade eden Ülker, Çin’in gelecekte nasıl bir ekonomik ve siyasi model izleyeceği sorusunu da felsefi açıdan ele alacağını duyurdu.

YAZININ TAMAMINI OKUMAK İÇİN>>>

YAPAY ZEKA ÇAĞINDA MESLEKİ DÖNÜŞÜM VE EĞİTİM İHTİYACI

İnceleme dosyasında, yapay zeka algoritmalarının teşhis, hukuki tarama ve mimari optimizasyon gibi alanlarda uzmanlık bilgisini dönüştürdüğü ifade edildi. Meslek odalarının diploma kontrolü yapan yapılar olmaktan çıkarak "sürekli eğitim merkezlerine" dönüşmesi gerektiği belirtilen raporda, üyelerin yapay zeka okuryazarlığı ve veri analitiği gibi alanlarda beceri kazanmasının zorunluluğuna dikkat çekildi. Ayrıca geleneksel unvanlar yerine "Yapay Zeka Destekli Üretim Hatları Optimizasyonu" gibi alt ihtisas sertifikalarının verilmesi ve algoritmik kararların etik sorumluluğu için rehberlerin hazırlanması gerektiği aktarıldı.

SEÇİM SİSTEMLERİ VE DEMOKRATİK TEMSİL KRİZİ

Türkiye'deki meslek odası seçimlerinde uygulanan "blok liste" sisteminin temsil adaletini zayıflattığı ve üyeler arasında seçmen ilgisizliğine yol açtığı saptandı. İstanbul Tabip Odası'nda 19 Nisan 2026 tarihinde yapılan seçimlerde katılım oranının yüzde 23'te kaldığı, TMMOB İnşaat Mühendisleri Odası İstanbul Şubesi'nin 15 Şubat 2026 tarihindeki seçiminde ise katılımın yüzde 11 seviyesinde gerçekleştiği bilgisi verildi. Dosyada, blok liste uygulaması nedeniyle oyların çok küçük bir kısmını alan grupların yönetim gücünün tamamını elde etmesinin "temsil yanılsaması" doğurduğu belirtildi.

MESLEK ODASI MECLİSİ MODELİ VE KURUMSAL REFORM

Kurumsal tıkanıklığın aşılması amacıyla hazırlanan reform paketinde, 5-7 kişiden oluşan yönetim kurulu yapısı yerine 50-80 üyeden oluşan ve nispi temsil ile seçilen "Meslek Odası Meclisi" modeli önerildi. Bu modelle farklı uzmanlık alanlarının ve görüşlerin yönetimde temsil edilmesi, stratejik kararların meclis onayından geçmesi ve şeffaf bir denetleme mekanizmasının kurulması hedefleniyor. Reform önerileri arasında ayrıca seçimlerde e-oylama sistemine geçilmesi, oda başkanlıklarının iki dönemle sınırlandırılması, şeffaf mali raporlama ve alt ihtisas odalarının kurulması yer alıyor.

RAPORUN TAMAMINA ULAŞMAK İÇİN>>>

PAZARLAMA TEORİLERİ VE KOTLER İLKELERİ ÇERÇEVESİNDE ANALİZ

Yazıda, söz konusu iş birliğinin analiz edilmesinde Edward de Bono'nun kategori dışı düşünme biçimi, Seth Godin'in fikir virüsü yaklaşımı, W. Chan Kim ile Renée Mauborgne'in Mavi Okyanus Stratejisi Tuvali ve Malcolm Gladwell'in Kıvılcım Anı tezleri yerine Philip Kotler tarafından geliştirilen sistematik pazarlama ilkelerinin tercih edildiği belirtildi. Popüler düşünce üreticilerinin teorilerinin bu tür küresel iş birliklerinde temelde yatan sorulara tam bir cevap oluşturamayacağı, pazarlamayı segmentasyon, hedefleme, konumlandırma, marka mimarisi ve ilişki yönetimi üzerine kuran akademik sistematiğin ise kalıcı sonuçlar sunduğu vurgulandı. Alternatif akademik yaklaşımlar olarak Byron Sharp'ın zihinsel bulunurluk teorisi ile Jean-Noël Kapferer'in lüks marka yönetimi ekolüne değinilerek, tasarlanan ürünün tüketici zihninde ve pazar payındaki konumlandırma dinamikleri haritalandırıldı.

DEMOKRATİKLEŞEN LÜKS VE SEKTÖREL ÖRNEKLER

Yahya Ülker'in kaleme aldığı değerlendirmeleri kendi sosyal medya sayfalarında paylaşan Murat Ülker, iş hayatında mass ve premium markaların yönetiminde jenerasyonlar arası geçişin en kritik olgulardan biri olduğuna işaret etti. Şirket bünyesinde yer alan Godiva markasında uygulanan "Democratizing Luxury" yani ulaşılabilir lüks stratejisiyle markanın statüsünü ve öz değerini kaybetmeden sosyo-kültürel erişiminin artırıldığı bilgisi verildi. Lüks saat markasının kodlarını kitlesel bir marka ortaklığıyla sunması ile Godiva ürünlerinin market kanalında satışa sunulması süreçleri arasında yönetimsel benzerlikler kuruldu. Otomotiv sektöründen Mercedes-Benz markasının da küresel piyasada benzer stratejik süreçleri yürüttüğü ifade edilerek, üretilen yeni ürünlerin mevcut ana ikonların ucuz bir gölgesi haline gelmeden doğru birer eşik ürünü olarak konumlandırılması gerektiği aktarıldı.

Yazının tamamını okumak için>>>

Açık artırma sürecinde üç büyük şirketin yarıştığı belirtilirken, en yüksek teklifin 16 milyar 500 milyon TL ile Paşalı Grup tarafından verildiği bildirildi.

Satış işlemiyle birlikte İstikbal Mobilya’nın yönetimi Adem Paşalı’nın liderliğindeki Paşalı Grup’a geçti.

ŞİRKETİN DEĞERİ YAKLAŞIK 4 MİLYAR LİRA ARTTI

İstikbal Mobilya için daha önce düzenlenen ilk ihalede şirketin muhammen bedeli 12 milyar 500 milyon TL olarak belirlenmişti.

Ancak yeterli katılım sağlanamaması nedeniyle ilk ihale süreci iptal edilmişti.

Son gerçekleştirilen ihalede ise şirketin satış bedeli yaklaşık 4 milyar TL artarak 16 milyar 500 milyon TL seviyesine yükseldi.

REKABET KURULU SÜRECİ BAŞLATILDI

TMSF tarafından yapılan açıklamada, satış süreci kapsamında Rekabet Kurulu izin sürecinin başlatıldığı belirtildi.

Açıklamada, “Hazine mülkiyetinde bulunan yüzde 100 oranındaki İstikbal Mobilya Sanayi ve Ticaret Anonim Şirketi paylarının 12.05.2026 tarihli satış ihalesinde uygun teklif veren yatırımcılar için Rekabet Kurulu izin süreci başlatılmıştır.” ifadelerine yer verildi.

PAŞALI GRUP MOBİLYA SEKTÖRÜNE GİRDİ

1978 yılında inşaat sektöründe faaliyet göstermeye başlayan Paşalı Grup, ilerleyen yıllarda turizm, otomotiv ve araç kiralama sektörlerinde de faaliyet alanını genişletti.

1991 yılında merkezini İstanbul’a taşıyan grup, İstikbal Mobilya satın almasıyla birlikte mobilya sektöründe de önemli bir yatırım gerçekleştirmiş oldu.

İstikbal Mobilya, Türkiye genelindeki mağaza ağı ve üretim kapasitesiyle sektörün önde gelen markaları arasında yer alıyor.

Düzenleme kapsamında, konkordato talebinde bulunan şirketlerin hazırlayacağı finansal tabloların belirli muhasebe ve finansal raporlama standartlarına uygun olması zorunlu hale getirildi.

FİNANSAL RAPORLAMA STANDARTLARI ZORUNLU OLACAK

Yönetmeliğe göre, bağımsız denetime tabi şirketler finansal tablolarını Kamu Gözetimi, Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu düzenlemeleri kapsamında uygulanan Türkiye Muhasebe Standartlarına göre hazırlayacak.

Bağımsız denetime tabi olmayan tüzel kişi tacirlerin ise Büyük ve Orta Boy İşletmeler İçin Finansal Raporlama Standardını esas alacağı belirtildi.

Diğer borçlular bakımından ise 213 sayılı Vergi Usul Kanunu ile ilgili mevzuat hükümlerinin uygulanacağı kaydedildi.

DENETİM KURULUŞLARINA BİLDİRİM YÜKÜMLÜLÜĞÜ

Yeni düzenlemeyle birlikte bağımsız denetim kuruluşlarına yönelik bildirim yükümlülükleri de artırıldı.

Buna göre, denetim kuruluşlarının hazırladığı raporları imza tarihinden itibaren en geç 30 gün içinde ilgili kuruma bildirmesi zorunlu olacak.

Yönetmelikle konkordato başvurularında sunulan mali verilerin belirli standartlar çerçevesinde hazırlanması ve denetim süreçlerinin daha sıkı yürütülmesi amaçlanıyor.

Ülker CEO’su Özgür Kölükfakı ilk çeyrek sonuçlarıyla ilgili şu bilgileri aktardı: “İkonik ve güçlü markalarımızla ve etkin inovasyonlarımızla tüketicilere ulaşıyor, amaç odaklı bir şirket olarak attığımız her adımda her lokmada mutluluk vermeyi amaçlıyoruz. Yeni kampanyamız “Ülker varsa mutluluk var”ın reklam filmi, TV ekranlarında, dijital platformlarda ve açık hava mecralarında izleyiciyle buluştu.

Jeopolitik ve zorlu ekonomik koşulların yaşandığı yılın ilk çeyreğini 33,9 milyar TL ciroyla tamamladık ve Türkiye ekonomisine istihdamımızla, üretimimizle, ihracatımızla katkı sağlamaya devam ettik. Sürdürülebilirliği işimizin her aşamasına, dokunduğumuz her alana entegre etmek ve toplumsal faydayı artırmak için çalışıyoruz. Çalışmalarımız, S&P Global ve London Stock Exchane Group (LSEG) gibi uluslararası platformlarda takdir ediliyor. LSEG’de üç yıl üst üste dünya birincisi olurken, S&P Global’in Sustainability Yearbook listesinde altıncı kez yer aldık ve kurumsal sürdürülebilirlik değerlendirmesinde gıda şirketleri arasında ilk %3’e girdik.

Önümüzdeki dönemde de değişen küresel dinamikleri yakından izleyerek finansal disiplinimizi korumayı, dijitalleşme, yapay zekâ, inovasyon ve sürdürülebilirliği büyümemizin merkezine alarak uzun vadeli değer yaratmayı hedefliyoruz.”

Açılış programına katılan MÜSİAD Genel Başkanı Burhan Özdemir, Türkiye genelindeki 60’ıncı şubeyi Zonguldak’ta hizmete açtıklarını açıkladı.

Özdemir, MÜSİAD’ın Türkiye ekonomisindeki payına ilişkin değerlendirmelerde bulunarak, dernek üyelerinin ülke ekonomisine önemli katkılar sunduğunu ifade etti.

“GAYRİSAFİ YURTİÇİ HASILANIN YÜZDE 30’UNDAN FAZLASI”

Burhan Özdemir, Türkiye’nin gayrisafi yurtiçi hasılasının yüzde 30’dan fazlasının MÜSİAD üyesi şirketler tarafından üretildiğini söyledi.

Özdemir, “3 milyonun üzerinde istihdama katkımız var. Bunların daha da büyüyerek toplumumuza ve ülkemize faydalı çalışmalar halinde ilerlemesini umut ediyoruz” dedi.

VALİ HACIBEKTAŞOĞLU’NDAN “EKONOMİ MUCİZESİ” VURGUSU

Programda konuşan Zonguldak Valisi Osman Hacıbektaşoğlu, MÜSİAD’ın yalnızca kar amacı güden bir yapı olmadığını ifade etti.

Türkiye ekonomisinin büyük bir dönüşüm yaşadığını belirten Hacıbektaşoğlu, “Gayrisafi milli hasılanın yüzde 30’unu üreten bir güç haline geldi. Bu sadece ekonominin büyümesini değil, demokrasinin gelişimini de sağladı” diye konuştu.

Savunma sanayisindeki yerlilik oranına da değinen Hacıbektaşoğlu, yüzde 80 yerlilik seviyesine ulaşılmasında MÜSİAD’ın önemli katkısı bulunduğunu söyledi.

YILMAZ TUNÇ: ÜRETİM VE İSTİHDAMI DESTEKLİYOR

Eski Adalet Bakanı Yılmaz Tunç da MÜSİAD’ın üretim, istihdam ve yerli sanayiyi destekleyen önemli bir sivil toplum kuruluşu olduğunu belirtti.

Tunç, MÜSİAD’ın binlerce üyeye sahip olduğunu ve milyonlarca kişiye istihdam sağladığını ifade etti.

AÇILIŞ TÖRENİNE YOĞUN KATILIM

Programda AK Parti Zonguldak Milletvekili Muammer Avcı, Zonguldak Belediye Başkanı Tahsin Erdem ve MÜSİAD Zonguldak Şube Başkanı Abdulkadir Akdarı da konuşma yaptı.

İl Müftüsü İbrahim Halil Demir’in duasının ardından açılış kurdelesi kesildi.

Törene Zonguldak Bülent Ecevit Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. İsmail Hakkı Özölçer, belediye başkanları, siyasi parti temsilcileri, sivil toplum kuruluşları ve iş insanları katıldı.

Palandöken, kurumlar vergisinde yapılan indirimlerin iş dünyası açısından olumlu bir gelişme olduğunu dile getirirken, benzer bir düzenlemenin kira stopajı için de hayata geçirilmesi gerektiğini söyledi. Esnafın ödediği yüzde 20 oranındaki stopajın kaldırılmasının zorunlu hale geldiğini kaydetti.

KİRA STOPAJI ÇİFTE VERGİ YÜKÜ OLUŞTURUYOR

Palandöken, mevcut uygulamada hem mülk sahibinin kira gelirinden vergi ödediğini hem de kiracı olan esnafın stopaj ödemek zorunda kaldığını belirtti. Bu durumun çifte vergilendirme anlamına geldiğini vurgulayan Palandöken, 10 bin liralık bir iş yerinde esnafın ayrıca 2 bin lira stopaj ödediğini ifade etti.

Esnafın kazanamadığı bir gelir üzerinden hem kira hem de vergi yükü taşıdığına dikkat çeken Palandöken, stopaj uygulamasının kaldırılmasıyla bu mağduriyetin giderilebileceğini dile getirdi. Gayrimenkul sahiplerinin zaten vergi ödediğini belirten Palandöken, aynı gelir üzerinden ikinci bir verginin esnafı zor durumda bıraktığını söyledi.

YENİ YAPILANDIRMA TALEBİ

Palandöken, esnafın biriken borçları nedeniyle yeni bir yapılandırma düzenlemesine ihtiyaç duyulduğunu ifade etti. Daha önce yapılan yapılandırmada yaklaşık 156 milyar liranın kamuya kazandırıldığını hatırlatan Palandöken, benzer bir düzenlemenin yeniden hayata geçirilmesi gerektiğini belirtti.

Vergi, kredi kartı ve sosyal güvenlik borçlarının uygun ödeme koşullarıyla yeniden yapılandırılmasının esnafa nefes aldıracağını kaydeden Palandöken, düşük faizli ve uzun vadeli ödeme imkanlarının önemine işaret etti.

BORÇ YÜKÜ VE E-HACİZ SORUNU

Esnafın mevcut ekonomik koşullarda borçlarını ödemekte zorlandığını belirten Palandöken, yüksek faizli kredi kartı borçlarının da sorunu büyüttüğünü ifade etti. Farklı kalemlerdeki borçların birikmesiyle ödeme güçlüğünün arttığını dile getirdi.

E-haciz uygulamasının esnafı daha da zor durumda bıraktığını belirten Palandöken, bankadaki paranın borcu karşılayabilecek durumda olsa bile erişimin engellendiğini söyledi. Mal varlığına toplu şekilde el konulmasının ticari faaliyetleri olumsuz etkilediğini vurguladı.

DEVLETE GELİR SAĞLAYACAK DÜZENLEME

Palandöken, yapılacak yeni bir yapılandırmanın devlet açısından da gelir sağlayacağını ifade etti. Böyle bir düzenlemenin hayata geçirilmesi durumunda yaklaşık 300 milyar liraya yakın bir tahsilat yapılabileceğini belirtti.

Vatandaşın mevcut durumda borçlarını ödeyemediğini dile getiren Palandöken, yapılandırmanın hem kamu maliyesine katkı sağlayacağını hem de esnafın üzerindeki baskıyı azaltacağını söyledi.

2003 yılında satışlarının yaklaşık %40’ını kaybeden ve 800 milyon doların üzerinde borçla karşı karşıya kalan şirketin, "yangın yeri" olarak tanımlanan bir platformda hayatta kalma mücadelesi verdiği kaydedildi. Murat Ülker, bu dönemde dışarıdan getirilen uzmanların başarısız olduğunu, ancak şirket içinden yetişen Jørgen Vig Knudstorp’un CEO olarak atanmasıyla stratejik bir dönüşümün başladığını ifade etti. Knudstorp yönetiminde şirketin, yan işleri tasfiye ederek ana ürünü olan yapı taşı sistemine geri döndüğü ve 12 yıl içinde cirosunu %600 artırdığı bilgisi paylaşıldı.

KONTROLSÜZ İNOVASYONDAN ÖZÜNE DÖNÜŞ STRATEJİSİ

Şirketin krizden çıkış reçetesinde en kritik adımın "çekirdek yetkinliklere odaklanma" olduğu vurgulandı. LEGO’nun bir dönem parça sayısını 13 bine çıkararak maliyetleri yönetilemez hale getirdiği, ancak yeni yönetimle birlikte bu parçaların yarıdan fazlasının tasfiye edildiği aktarıldı. Star Wars, Harry Potter ve Minecraft gibi lisanslı temalarla klasik yapı taşı sisteminin modernize edildiği, bu sayede markanın hem maliyet avantajı sağladığı hem de yeni bir popülerlik kazandığı belirtildi.

İşte Ülker'in o yazısı:

LEGO sadece basit bir yap boz oyuncak değildir. Torunumla oğlum aynı masada parçaları birleştirirken masanın etrafında bir bağ kuruyorlarmış. LEGO geleceği birlikte inşa etmek manasına gelebiliyormuş. Zaten mottoları da “LEGO, yarını inşa edeceklere ilham verir.”.

Lego’yu bilmeyen yoktur. Ben de çocukken oynardım. Şimdi evrilmiş, gerçek hayatta uygarlığımızın doğal, tarihi, teknik ikonik yapı ve araçlarını kapsıyor. Yerine göre bir akvaryum, bir tarihi yapı, bir süpersonik uçak, bir Formula yarış otosu ve daha neler inşa edebiliyorsunuz. Bana göre feci görünümlü taklitler, hatta tağşişler! Ama torunumla babası ve arkadaşları çocukları ile bu işin delisi gibi modeller inşa ediyorlar, hatta babalar çocukları ile yarış halindeler, bir lego furyasıdır gidiyor…

Halbuki bizim zamanımızda öyle miydi? Tabii ki hayır, biz o hep aynı yapı taşı parçalarını birbirine çeşitli şekillerde takar, hayallerimizi inşa ederdik ve hayıflanırdık eksik parçalar olunca, Lego niçin bunu düşünmemiş diye… hayal ürünü uçaklar, tekerleksiz arabalar, bir duvarı eksik evlerden bir hayat hayal ederdik. Sonra söker bir başka hayali inşa ederdik. Hiçbiri mükemmel değildi, eksikti, fonksiyonel değildi, hareket sağlayan motorları, ışıkları, çipleri yoktu, ama özgündüler, bizimdiler.

Şimdi ise gençlerde o sabır mı, yoksa hayal mi eksik? Bir şeylerin farklı olduğu kesin!

Zaten Lego’nun da oynayanların da derdi değil, onlar mutlular; biz de o günlerimize hasretle yanar dururuz…

Lego’yu daha iyi anlamak için biraz araştırdım, daha sonra geçen yıllarda sayfalarını karıştırdığım kitaplara baktım ve şunları kaleme aldım. Okursanız belki eskiyi özleyen yeniyi anlayamayanlar, şimdiki Lego’yu oynayanlar ve merak edenler, bu adamların bu işten nasıl, ne kadar kazandığını fark ederler.

LEGO NEDİR, HER ŞEY Mİ?

Bir aile şirketi olan Lego’nun bizim Yıldız Holding’le benzeşen bir yönü var. 1990’ların başında LEGO, dünyanın en büyük oyuncak üreticilerinden biri; ancak bu başarı onlara yanıltıcı bir güven hissi vermiş. LEGO yönetimi, klasik yapıtaşı temelli Lego System of Play yaklaşımının artık eskidiğine inanmış ve şirket video oyunları, Legoland tema parkları, perakende mağazacılık, giyim, mücevher gibi alanlara yönelmiş. Oysa LEGO’nun bu alanlarda ne operasyonel bilgisi ne de rekabetçi yetkinliği varmış (1).

LEGO’nun krizi, klasik anlamda “yenilik yapamamak” değil, tam tersine aşırı ve kontrolsüz inovasyon problemiydi. Ürün çeşitliliğini patlatıyor, parça sayısını 13.000’e çıkarıyor, sermaye yoğun, geri dönülmesi zor yatırımlara giriyor. Bunlar piyasaya çıktıktan sonra kolayca uyarlanamayan, maliyeti yüksek, hata toleransı düşük, rijit yatırımlar (2). İnovasyonların büyük kısmı da literatürde esnek olmayan inovasyon yani “inflexible innovation” olarak tanımlanıyor.

2003 yılına gelindiğinde şirket satışlarının %30 ila 40’ını kaybetmiş. Borç 800 milyon doların üzerine çıkmış; ürünlerin %94’ü kârsız, nakit akışı negatif. Strateji geliştirme başkanı Jørgen Vig Knudstorp, yönetim kuruluna sunduğu raporda durumu şu ifadeyle özetliyor: “We are on a burning platform” yani işimiz yangın yeri! (3)

Daha önce dışarıdan getirilen turnaround expert yani krizden çıkarma veya yeniden yapılandırma uzmanı başarısız olduğundan şirket yönetim kurulu şirket içinden CEO olarak Knudstorp’u atıyor. Çünkü Knudstorp şirketin kültürünü, iç dinamiklerini ve sorunlarını biliyor ve radikal değil ölçülü, sistematik bir dönüşüm hedefliyor; liderlik tarzı dönüşümsel. İleri gitmeden kısaca Knudstrop hakkında bilgi vereyim:

Knudstorp,1968 Danimarka doğumlu, ekonomi alanında yüksek lisans ve doktora yapmış. 2000’e kadar McKinsey & Company’de iş danışmanı olarak çalışmış. 2001 yılında LEGO Grubu’na katılmış. Şirkete aile harici dışarıdan yönetici olan ikinci kişiydi. İlki 1973-1979 yılları arasında şirketi başarısızlıktan kurtarmasıyla geniş çapta takdir edilen Vagn Holck Andersen idi.

Knudstorp görevdeyken 2016 yılında şirket cirosu %600 artarak 6,3 milyar Danimarka Kronu’ndan 37,9 milyar Danimarka Kronu’na yükseldi. Aralık 2016’da Knudstorp’un LEGO CEO’luğundan ayrılacağı ve bunun yerine grubun başkanlığını üstleneceği açıklandı. Yerine Bali Padda geçti.

12 yıl önce Güney Afrika Cape Town’dan bir hatıra. Yani 12 yıl önceden beri Lego hayatımızda bütün aktivitelerde yer alıyor. Bu match race Güney Afrika’da yapılmıştı yani sıralama turu için tamamen kadınlardan oluşan bir ekipte biz de gözlemci olarak katılmıştık ve ikinci olmuştuk, hatıra olarak kalmış. Lego‘nun on yıl aşkındır istikrarlı bir dönüşüm ve gelişim içinde olduğunu gösteriyor. Ortağımız SCA sponsorumuzdu.

Jørgen Vig Knudstorp 1 Ocak 2026’dan beri IMD İşletme Okulu Vakfı ve Denetleme Kurulları Başkanı ve LEGO Vakfı Başkan Yardımcısı ve Brain POP Education Inc. Başkanı olarak görev yapıyor. Ayrıca Starbucks Corporation’ın bağımsız yönetim kurulu üyesi ve Nike yönetim kurulu üyesidir.

Jorgen Vig Knudstorp işe başladığında şirketin başarısının kaynağı olan odaktan yani core business mefhumundan uzaklaştığının farkında ve yeniden esas ürün hattına odaklanma kararı alıyor.

Bu aşama, LEGO’nun hayatta kalmasını mümkün kılan zorunlu bir sadeleşme evresi; LEGO ikinci aşamada çekirdek yetkinlikler üzerinden büyümeyi benimsiyor. Brick yani yapıtaşı ve sistem mantığı merkeze alınıyor; tema değişiyor, hikâye güncelleniyor ama Lego sistem değişmiyor. Bu aynı zamanda maliyet avantajı ve sürat getiriyor.

Star Wars, Harry Potter, Minecraft gibi lisanslı temalara geçip, Lego sistem üzerinde yeni popüler anlamlar üretiyorlar. AFOL (Adult Fans of LEGO) topluluğu, açık inovasyon platformları, kullanıcıdan öğrenen marka modeli onlara içgörü sağlıyor.

LEGO örneğinde olduğu gibi kriz, bazen yanlış inovasyon sonucudur. Krizden çıkış, büyümekle değil kimlik ve çekirdek yetkinlik stratejisi ile olur. Kriz dönemlerinde liderlik, teknik değil anlamsal ve kültürel bir meseledir. İş dünyasında yenilik ve çeşitlenme sıkça tavsiye edilse de köklerinizi unutmamak, temel yeteneklerinize odaklanmak gereklidir.

Knudstorp’un ilk hamleleri büyümeye değil kanamayı durdurmaya yönelikti; LEGOland’lerin ve yan işlerin satılması, maliyetlerin sert biçimde düşürülmesi, parça sayısının yarıdan fazla azaltılması, kârsız ürünlerin tasfiyesi. Krizden çıkış, yeni riskler almakla değil, yanlış riskleri ortadan kaldırmakla sağlanmıştır (4).

Temel yeteneklere geri dönmek gerekliydi ama rekabetçi piyasada bu tek başına yeterli değildi. LEGO, yalnızca geçmişe dönmekle yetinmeyip yenilikçi adımlar atması gerektiğini biliyordu. Şirket, araştırma ve geliştirmeye önemli kaynaklar ayırdı; yatırım riskliydi ama liderlik ve sürdürülebilir büyüme için bu şarttı. Sonuçta LEGO Mindstorms gibi çığır açan ürünler ve kız çocuklarına yönelik LEGO Friends serisi gibi yenilikçi ürünler başarılı oldu.

Bu yenilikçi ürünler sadece yeni demografik gruplara hitap etmekle kalmadı, aynı zamanda LEGO’nun rakiplerinin önünde yer almasını sağladı. Yenilik iş dünyasında hayatta kalmak için gereklidir. Ar-Ge’ye zaman ve kaynak ayırmak, yeni ürünler geliştirmek veya mevcut hizmetleri iyileştirmek rekabet avantajı sağlar.

LEGO artık sadece klasik bir oyuncak değil, hedef kitlesini anlayan bir marka olmuştu. Müşteriyi dinlemek yani düzenli anketler, sosyal medya dinlemesi ve doğrudan görüşmeler, işte bu şekilde müşterilerin gerçek ihtiyaçlarını anlayabilirsiniz (5).

Knudstorp stok seviyelerini azaltarak, maliyetleri kısarak ve tedarik zincirini etkinleştirerek nakit yönetimine odaklandı; şirket operasyonel istikrar kazandı. Nakit bir işletmenin kanıdır; nakit akışını etkin takip etmek karlılığı ve sürdürülebilirliği güçlendirir. LEGO, iç operasyonlarını sadeleştirirken, aynı zamanda dış ortaklıklara yöneldi. Popüler film serileriyle yapılan lisans anlaşmaları ürün yelpazesini genişletti ve yeni müşteri kitleleriyle buluşmasını sağladı. Bu ortaklıklar LEGO ürünlerini hızlıca bir koleksiyon parçası haline getirdi ve karşılıklı fayda sağlandı. Değerlerinize uygun markalarla yaptığınız stratejik ortaklıklar, kaynak paylaşımı ve yeni izleyici erişimi sağlar.

LEGO’da dönüşüm sadece stratejik ve finansal seviyede olmadı; bunun şirket kültürüne de yansıması gerekti. Knudstorp liderliğinde daha yaratıcı, aidiyet hissi yüksek ve ortak vizyona sahip bir çalışma ortamı oluşturuldu. İyi liderlik, katılımcı karar almak, çalışanları motive etmek ve riskleri yönetmek becerisiyle gerçekleşir. LEGO’daki dönüşümü belirleyen faktörlerin başında bu geldi. LEGO sadece dönüşümü başarmadı; aynı zamanda başarıyı sürdürdü. Sürekli yenilik, ürün yelpazesini evrimleştirmek ve değişen piyasa koşullarına uyum sağlamak şirkete liderliği muhafaza şansı verdi.

LEGO’nun bu dönüşüm hikâyesinin, işletme sahipleri için bir dayanıklılık ve adaptasyon dersi olduğunu düşünüyorum. Temel yeteneklere odaklanmaktan yeniliğe, müşteri geri bildiriminden nakit akışı yönetimine, stratejik ortaklıklardan liderliğe kadar pek çok unsur, başarılı bir dönüşümün parçasıdır (6).

2016’ya gelindiğinde LEGO dünyanın en karlı oyuncak şirketine dönüşmüştü. LEGO bugün yaklaşık 12 milyar $ ciro, 2,2 milyar $ net kâr üreten, oyuncak sektöründe olağanüstü yüksek karlılık (net marj yaklaşık %18–19) yakalamış, borçsuz, nakit üreten ve yatırımını cebinden finanse eden çok sağlam bir aile şirketi konumundadır.

LEGO’yu Ole Kirk Christiansen 1932’de kurmuş. Şirket nesiller boyunca ailede kalmış; bugün hala kontrol ailede, Kirkbi LEGO Group’un çoğunluk hissesini elinde tutuyor. LEGO halka açık değil, kısa vadeli kar baskısı yok. LEGO’nun başarısının sırrı aile sermayesi olması, uzun vadeli marka stratejisi, yüksek Ar-Ge bütçesi, disiplin ve sabır olduğu konusunda herkes hemfikir. Bu sayede 2003 krizini kontrolü kaybetmeden iyi yönetmiş ve krizi atlatmış. LEGO’nun gücü sadece ürün değil; sermaye yapısının da tesiri var.

Ailenin en bilinen temsilcisi 1947 doğumlu Kjeld Kirk Kristiansen, 3. kuşak, sabık CEO, 2023’te Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı 4. kuşağa Thomas Kirk Kristiansen’e devretti; yani 75 yaşındayken 44 yaşındaki yeni kuşağa; 4.kuşak Kirkbi Yönetim Kurulu Başkanı olarak şu anda aileyi temsil ediyor. Babası Kjeld ve kız kardeşleri Agnete ve Sofie ile birlikte şirketteki %75 hissenin sahibidir (7).

LEGO’nun başarısı aile kapitalizmi modelinin başarısıdır. Aile Kapitalizmi yani Family Capitalism, bir şirketin mülkiyetinin ve stratejik yönetim kontrolünün büyük ölçüde tek bir ailede toplandığı ekonomik modeli ifade ediyor. LEGO, Ford, BMW, Walmart veya Türkiye’deki Koç, Sabancı, Eczacıbaşı, Yıldız gibi dev yapılar bu modelin farklı örnekleridir. Bu modelde temel felsefe, şirketi sadece bir kâr aracı olarak değil, nesilden nesile aktarılacak bir miras olarak görmektir.

Halka açık şirketler her 3 ayda bir hissedarlara hesap vermek ve kısa vadeli kârı maksimize etmek zorundadır. Aile şirketleri ise 10, 20, hatta 50 yıllık planlar yapabilir. LEGO’nun kriz dönemlerinde bile Ar-Ge’den vazgeçmemesi bu sayededir. Bürokrasi daha azdır. Karar vericiler ve aile üyeleri yani işin sahipleri aynı kişiler olduğu için stratejik dönüşümler çok daha hızlı gerçekleştirilebiliyor.

Aile kavramı çalışanlar üzerinde aidiyet hissi yaratır. Bu şirketler genellikle kriz dönemlerinde işten çıkarmak yerine maliyetleri başka yerden kısmayı tercih ederler. Aile, kendi servetini riske atmamak için genellikle aşırı borçlanmadan kaçınır ve öz sermaye ile büyümeyi tercih eder.

Aile kapitalizminde şirket Aile, Mülkiyet ve İşletme unsurlarının kesişimiyle yönetilir: Aile üyelerinin değerlerini ve vizyonunu belirler. Mülkiyet unsuru, hisselerin sahibi ve grubu, LEGO örneğinde Kirkbi, yönetenlerdir. İşletme unsuru ise şirketin günlük operasyonlarını yürüten profesyonel CEO ve yöneticilerdir.

Bu model de kusursuz değildir. Veliaht sorunu, kurucudan sonra gelen nesillerin yeteneksiz olması veya aile içi çatışmalar şirketi batırabilir. “Birinci kuşak kurar, ikinci yaşatır, üçüncü batırır.” diye bir söz vardır ama bugün 6’ncı 7’nci neslin başa geçtiği çok sayıda aile işletmesi de var.

YAZININ TAMAMINI OKUMAK İÇİN >>

Satın alma sürecine ilişkin yapılan açıklamalarda, Godiva’nın güçlü satış performansı ve uluslararası bilinirliğinin karar sürecinde etkili olduğu aktarıldı. Ülker’in bir söyleşide, satın alma gerekçesine ilişkin “çok satılıyordu” ifadesini kullandığı belirtildi.

“ÇOK SATILIYORDU” İFADESİ DİKKAT ÇEKTİ

Murat Ülker’in Godiva’yı satın alma kararına ilişkin yaptığı değerlendirmede, markanın ticari başarısına vurgu yaptığı kaydedildi. Açıklamada, yüksek satış hacminin yatırım kararında belirleyici unsurlar arasında yer aldığı ifade edildi.

Söz konusu yaklaşımın, satın alma sürecinde finansal performansın öncelikli kriterlerden biri olduğunu ortaya koyduğu belirtildi.

KÜRESEL BÜYÜME STRATEJİSİ

Yıldız Holding tarafından gerçekleştirilen satın almanın, uluslararası pazarda daha güçlü bir konum elde etme hedefiyle bağlantılı olduğu bildirildi. Holdingin, bu adımla birlikte global ölçekte büyüme stratejisini hızlandırmayı amaçladığı ifade edildi.

Godiva’nın dünya genelindeki bilinirliği ve yaygın mağaza ağı, söz konusu stratejinin uygulanmasında önemli bir unsur olarak değerlendirildi.

LÜKS MARKA KONUMU

1926 yılında Belçika’da kurulan Godiva’nın, köklü geçmişi ve premium ürün segmentindeki konumu nedeniyle Yıldız Holding portföyünde özel bir yere sahip olduğu belirtildi. Markanın, global gıda sektöründe “lüks” segmentte konumlandırıldığı aktarıldı.

Satın alma sonrası süreçte markanın küresel pazarda daha da güçlendirilmesinin hedeflendiği ifade edildi.

850 MİLYON DOLARLIK SATIN ALMA

Godiva’nın 2007 yılında yaklaşık 850 milyon dolar karşılığında Yıldız Holding tarafından satın alındığı biliniyor. Satın alma işleminin ardından marka, daha sonra pladis çatısı altında yapılandırılmıştı.

Ayrıca Godiva’nın, United Biscuits ile birlikte aynı grup içinde konumlandırılarak uluslararası operasyonlarının güçlendirildiği biliniyor.

ÇİN’DEKİ PERAKENDE DEVRİMİ VE KÜRESEL ETKİLERİ

Yazı dizisinin ilk bölümünde perakendenin evrimi üzerine duran ünlü iş insanı Murat Ülker, özellikle Çin’de yaşanan teknolojik gelişmelere ve pazarın şekillenme sürecine yer verdi. Gelişmekte olan toplumların, Batı dünyasının tarihsel gelişim evrelerini kopyalamak yerine büyük teknolojik sıçramalarla ilerlediğini belirten Ülker, Çin'in küresel kapitalist düzende elde ettiği konumu örnek gösterdi. Söz konusu pazarın incelenmesinin gelecek stratejileri açısından önem taşıdığı kaydedilirken; alışveriş alışkanlıkları, fiziksel mağazacılık ve e-ticaretin bu yeni düzendeki rolleri değerlendirildi.

DÖNÜŞÜMÜN İNSAN VE EKOSİSTEM ODAKLI YÖNETİMİ

İkinci yazısında dönüşümün insani boyutlarını ve kurumsal yapı üzerindeki etkilerini inceleyen Ülker, kurumların insanlardan oluştuğu gerçeğinin değişim süreçlerinde unutulmaması gerektiğini hatırlattı. Dönüşüm ekosistemini oluşturmak, anlamlı ilerleme hızını artırmak ve kaçınılmaz engellerle mücadele etmek gibi başlıkları ele alan iş insanı, belirsizlik ortamında karar alma süreçlerinin önemine değindi. Batı, Çin ve Türkiye özelinde perakende üçgenini kıyaslayan Ülker, cesur kararların dönüşümü hayata geçirme noktasındaki belirleyici etkisini okurlarına aktardı.

https://muratulker.com/donusumle-ilgili-bildiklerimizi-bir-kenara-koyalim-mi-1

https://muratulker.com/donusumle-ilgili-bildiklerimizi-bir-kenara-koyalim-mi-2

Ülker konuşmasına “okumadan olmaz” ifadesiyle başladı. İş dünyasının yalnızca sayılardan ibaret olmadığını belirten Ülker, insanı ve toplumu anlamanın önemine dikkat çekti. Okumanın farklı bakış açıları kazandırdığını ifade eden Ülker, bunu “başkasının ayakkabısını giymek” şeklinde tanımladı.

OKUMA ALIŞKANLIĞI VE KİŞİSEL GELİŞİM

Murat Ülker, gençlik yıllarında daktilo ve hızlı okuma kurslarına katıldığını, ancak bu sürecin roman okuma zevkini azalttığını söyledi. Sabah erken saatlerde işe başlamadan önce okumaya vakit ayırdığını belirten Ülker, okul müfredatından memnun kalmadığı dönemlerde arkadaşlarıyla alternatif bir öğrenme yöntemi geliştirdiklerini anlattı.

Gençlerin okumaktan çekinmemesi gerektiğini vurgulayan Ülker, erken yaşta yoğun okumanın olumsuz sonuç doğurmayacağını esprili bir dille ifade etti. Belirli bir yazar veya alana bağlı kalmadığını söyleyen Ülker, bilgi alanının sürekli değiştiğini ve iş insanlarının farklı konularda fikir yürütebilecek düzeyde bilgi sahibi olması gerektiğini dile getirdi.

EMPATİ VE YAZARLIK YAKLAŞIMI

Kendi kitabında yer alan röportajlara değinen Ülker, bu yöntemi empati kurma amacıyla kullandığını belirtti. İnsanların ne soracağını öngörmeye çalıştığını ifade eden Ülker, önce çevresindeki iş insanlarına ve çalışma arkadaşlarına yönelttiği soruları paylaştığını, ardından kendisiyle de röportaj yaptığını söyledi.

“KEŞKE DEMEK FAYDA SAĞLAMAZ”

Geçmişe yönelik değerlendirmelerinde “keşke” ifadesini kullanmadığını belirten Ülker, hatalardan ders çıkararak ilerlemenin önemine dikkat çekti. Geçmişte yaşadığı ticari tecrübelerden örnekler veren Ülker, borik asit alanında yaşadığı bir süreci anlatarak karşılaşılan zorlukların öğrenme fırsatı sunduğunu ifade etti.

Farklı sektörlerde yapılan yatırımlara da değinen Ülker, bazı işlerin zamanla stratejik önemini yitirdiğini ve bu nedenle satış kararları alındığını belirtti. Satılan şirketlerin iyi olduğu için elden çıkarıldığını, başarısız olanların ise elde kaldığını esprili bir dille ifade etti.

GENÇLERE TAVSİYELER

Gençlere yönelik değerlendirmelerde bulunan Ülker, “Murat Ülker olmalarını tavsiye etmem” ifadesini kullandı. Kendi hayatından örnekler veren Ülker, gençlik yıllarında fabrikada çalıştığını ve iş hayatına bu şekilde başladığını anlattı.

Gençlere çalışkanlık, sebat ve alışkanlık kazanmanın önemini vurgulayan Ülker, yorulduğunda farklı bir işle dinlenmenin faydalı olduğunu belirtti. Başarının yalnızca çalışmakla değil, gayret, sabır ve fırsatları değerlendirmekle mümkün olduğunu ifade etti.

Şansın önemine de değinen Ülker, fırsatların değerlendirilebilmesi için hazır olunması gerektiğini belirtti. Rızkın elde edilmesinde çaba göstermenin gerekliliğini vurgulayan Ülker, kader ve nasip kavramlarına da dikkat çekti.

“MUTLU ET, MUTLU OL” PRENSİBİ

Ülker, iş hayatındaki temel yaklaşımını “Mutlu et, mutlu ol” prensibiyle açıkladı. Şirketlerde müşterilerin, çalışanların ve tüm paydaşların memnuniyetinin esas alındığını belirten Ülker, bu yaklaşımın sürdürülebilir başarı sağladığını ifade etti.

İyi olmanın hayatın temel amacı olması gerektiğini dile getiren Ülker, her gün bir hedefle hareket edilmesi gerektiğini söyledi. Salih amelin, yani başkası için iyi bir şey yapmanın önemine vurgu yaptı.

ULUSLARARASI FAALİYETLER VE KÜLTÜREL YAKLAŞIM

Küresel faaliyetlere de değinen Ülker, farklı ülkelerde çalışan ekiplerle ortak değerler üzerinden iletişim kurduklarını belirtti. “Make happy, be happy day” adıyla her yıl kasım ayında küresel bir etkinlik düzenlediklerini ifade eden Ülker, bu günün farklı ülkelerde kültüre göre kutlandığını söyledi.

İş hayatında sahada bulunmanın önemine dikkat çeken Ülker, sık sık seyahat ettiğini ve faaliyetleri yerinde takip ettiğini aktardı. Üniversite-sanayi iş birliğinin geliştirilmesi gerektiğini belirten Ülker, öğrencilerin pratik projelerle iş dünyasına dahil edilmesinin önemine vurgu yaptı.

SANAT, ESTETİK VE HOBİLER

Sanat ve estetik anlayışına da değinen Ülker, koleksiyonculuk yerine beğendiği eserleri paylaşmayı tercih ettiğini söyledi. Hat sanatına ilgi duyduğunu belirten Ülker, bu eserleri farklı şehirlerde sergilediklerini ifade etti.

Yelkenle Atlantik geçişi yaptığını ve bu deneyimini kitaplaştırdığını belirten Ülker, farklı hobilerin kişisel gelişime katkı sağladığını dile getirdi.

KİTAP OKUMA ALIŞKANLIĞI VE DİJİTAL YAYINLAR

Ülker, kitapları genellikle hızlı bir şekilde, bölümler arasında bağlantı kurarak okuduğunu belirtti. E-kitapların özellikle seyahatlerde avantaj sağladığını ancak not alma ve altını çizme gibi alışkanlıkların eksikliğinin dezavantaj oluşturduğunu ifade etti.

Belirli sayıda kitapla yönetici olunamayacağını vurgulayan Ülker, sürekli okumanın gerekliliğine dikkat çekti.

SPOR VE İŞ DÜNYASI DENEYİMLERİ

Fenerbahçe ile olan ilişkisine de değinen Ülker, kulüp yöneticiliği yaptığı dönemlerde şampiyonluk yaşadığını belirtti. Spor yöneticiliği deneyiminin iş hayatına katkı sağladığını ifade etti.

PROGRAMIN KAPANIŞI

Programın sonunda katılımcıların sorularının yazılı olarak alındığı ve yanıtlanacağı belirtildi. Etkinlikte Murat Ülker’e kitap ve İstanbul temalı tablo takdim edildi.

Katılımcılar programın ardından üniversite kütüphanesine davet edilerek, Murat Ülker’in röportajları ve İbrahim Tenekeci’nin “Uzak İstanbul” kitabı üzerine okuma etkinliğine yönlendirildi.

ETKİNLİKTEN SONRA KİTAPLAR İMZALANDI

Murat Ülker, etkinlik sonrasında okuyucularının getirdiği kitapları imzaladı.

Programın açılış konuşmasını İstanbul Ticaret Üniversitesi Rektörü Necip Şimşek gerçekleştirdi. Açılışın ardından İstanbul Ticaret Odası Meclis Başkanı Erhan Erken söz aldı. Etkinliğin devamında ise İstanbul Ticaret Odası Başkanı Şekib Avdagiç konuşma yaptı.

ERHAN ERKEN: OKUMA KÜLTÜRÜNE VURGU

Erhan Erken konuşmasında Murat Ülker’in okuma alışkanlığına dikkat çekti. Ülker’in yoğun bir şekilde okuduğunu ve bu alışkanlığını hiçbir zaman bırakmadığını belirten Erken, aynı zamanda okuma kültürünün yaygınlaşması için önemli desteklerde bulunduğunu ifade etti.

AVDAGİÇ: ETKİNLİK ÜÇÜNCÜ KEZ DÜZENLENDİ

Şekib Avdagiç konuşmasında etkinliğin bu yıl üçüncü kez düzenlendiğini belirtti. Organizasyonun Erhan Erken’in katkılarıyla hayata geçirildiğini ifade eden Avdagiç, etkinliğin iş dünyası ile akademiyi bir araya getirdiğini söyledi.

Avdagiç, Murat Ülker’in hayırsever iş insanı kimliğinin öne çıktığını vurguladı. Ülker’in ticari başarılarının yanı sıra yazarlık alanında da dikkat çektiğini ifade eden Avdagiç, iş insanı kimliğinin yanında güçlü bir yazarlık yönü bulunduğunu dile getirdi.

Murat Ülker’in çok yönlü bir profile sahip olduğunu belirten Avdagiç, iş dünyasında multidisipliner bir yaklaşımın önemine dikkat çekti ve bu durumun Ülker’in kariyerinde görüldüğünü ifade etti.

İŞ DÜNYASI OKUYOR PROGRAMI

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murat Ülker, “İş Dünyası Okuyor” programı kapsamında katılımcılarla bir araya geldi. Etkinlik 2 Nisan 2026 Perşembe günü saat 09.30 ile 12.30 arasında gerçekleştirildi.

İstanbul Ticaret Üniversitesi Sütlüce Konferans Salonu’nda düzenlenen programda, iş dünyasındaki gelişmeler ve okuma kültürünün profesyonel hayata etkileri ele alındı. Katılımcılar, oturum boyunca deneyim paylaşımı ve soru-cevap bölümüyle etkinliğe dahil oldu.

İŞ DÜNYASI VE AKADEMİ BULUŞMASI

Etkinlik kapsamında akademi ile iş dünyası arasındaki etkileşimin artırılması hedeflendi. Programda iş dünyasının önde gelen isimlerinin deneyimlerini paylaşmasıyla birlikte öğrenciler ve profesyoneller için bilgi aktarımı sağlandı.

Organizasyonun, iş dünyasında entelektüel birikim ve okuma alışkanlıklarının önemine dikkat çeken bir platform oluşturduğu ifade edildi.

MAĞAZA DEĞİL, “YAŞAM ALANI” VURGUSU

Boyner, Communite’nin yalnızca ürün satışı yapılan bir mağaza olmadığını belirterek, “burası bir yaşam alanı” ifadesini kullandı. Geleneksel perakende modelinde müşterinin mağazaya girip alışveriş yaptıktan sonra ayrıldığını hatırlatan Boyner, yeni modelde ise ziyaretçilerin zaman geçirdiği, keşif yaptığı ve etkileşim kurduğu bir ortam hedeflendiğini dile getirdi.

TOPLULUK ODAKLI YAPI

Communite modelinin merkezinde “topluluk” kavramının yer aldığını vurgulayan Boyner, günümüz tüketicisinin yalnızca alışveriş yapmak değil, aynı zamanda bir aidiyet duygusu yaşamak istediğini belirtti. Bu kapsamda Communite’nin, kullanıcıların bir araya geldiği, etkileşim kurduğu ve ortak deneyimler yaşadığı bir platform olarak kurgulandığını ifade etti.

DENEYİM VE İÇERİK ÖN PLANDA

Boyner, yeni modelde alışverişin tek odak noktası olmadığını belirterek, Communite bünyesinde etkinlikler, içerik üretimi ve deneyim alanlarının önemli yer tuttuğunu kaydetti. Bu yaklaşımın, özellikle genç kuşakların beklentileriyle örtüştüğünü vurguladı.

FİZİKSEL VE DİJİTAL ENTEGRASYON

Communite’nin yalnızca fiziksel bir alanla sınırlı kalmadığını belirten Boyner, dijital içeriklerle desteklenen hibrit bir yapı oluşturulduğunu söyledi. Bu sayede kullanıcı deneyiminin hem mağaza içinde hem de çevrim içi ortamda sürdürülebilir hale getirildiğini ifade etti.

“MÜŞTERİ DEĞİL, TOPLULUK”

Boyner, yeni nesil perakende anlayışında müşteri kavramının yerini topluluk kavramına bıraktığını belirterek, markaların artık yalnızca ürün sunmak yerine kullanıcıyla bağ kurması gerektiğini dile getirdi.