Ülker, işletme okullarında öğretilen temel yaklaşımların değişen dünya koşulları karşısında yeniden sorgulanması gerektiğini belirterek, “İş ile ilgili neyi nasıl öğrettiğimizi sorgulamanın vakti artık gelmedi mi?” ifadelerini kullandı.

“MESELE SADECE İŞE İNDİRGENMEMELİ”

Ülker, Hoffman’ın otuz yılı aşkın süredir sürdürülebilirlik ve çevre yönetimi alanında çalışan bir akademisyen olduğuna dikkati çekerek, kitabın iş dünyasının ahlaki yönü ile işletme eğitiminin iş ahlakı üzerindeki etkisini tartıştığını aktardı.

İklim değişikliği, gelir ve servet eşitsizliği ile iş dünyasının siyaset üzerindeki etkisinin “dışsal sorunlar” olarak görülmemesi gerektiğini belirten Ülker, bunların mevcut ekonomik sistemin ürettiği sonuçlar olarak değerlendirilmesi gerektiğini ifade etti.

Ülker’e göre mevcut işletme eğitiminde strateji, finans ve operasyon gibi güçlü araçlar öğretilirken, bu araçların hangi amaçlara hizmet edeceği yeterince tartışılmıyor.

“SEÇMELİ DERS YETMEZ, PERSPEKTİF DEĞİŞMELİ”

Ülker, işletme okullarında sürdürülebilirliğin yalnızca seçmeli dersler veya yeni pazar fırsatları üzerinden ele alınmasının yeterli olmadığını vurguladı.

İşletme müfredatının temel yaklaşımının yeniden tasarlanması gerektiğini belirten Ülker, öğrencilerin “Sürdürülebilirlik için geçiş maliyetlerini kim üstlenecek?”, “Kısa vadede kimler nelerden vazgeçecek?” ve “Hangi karar uzun vadede toplumsal faydayı artıracak?” gibi sorularla karşı karşıya bırakılması gerektiğini kaydetti.

Ülker'in yazısının tam metni şöyle:

Günlük hayatta bazı kavramları çok kolay kabulleniyoruz. “Piyasa kendi yolunu bulur.” “Okul dediğin diploma verir.” “İş dünyası verim üretir.” Sanıyorum ki bu cümleler hepimizin kulağında yer etmiştir. Fakat son yıllarda karşılaştığımız gerçekler, bu alışkanlıklarımızı gözden geçirmemizi gerektiriyor. Artık iklim krizi, gelir dağılımı ve servet eşitsizliği, iş dünyasının siyasete etkisi gibi etkenleri dış etkiler olarak yorumlamaktansa, kurduğumuz dünya düzeninin sonuçları olarak okumak daha doğru değil mi?

Piyasa gerçekten kendi yolunu mu buluyor, yoksa biz ona başka yol mu bırakmıyoruz. O vakit işi temelinden ele almak yani işletme okullarında öğrettiklerimizi değiştirmemiz gerekmiyor mu?

Andrew J. Hoffman’ın Business School and the Noble Purpose of the Market: Correcting the Systemic Failures of Shareholder Capitalism yani İşletme Okulu ve Piyasanın Asil Amacı: Hissedar Kapitalizminin Sistemik Başarısızlıklarını Düzeltmek kitabı, bu sorulara yanıt arıyor, benim de bu eğitimi 50 yıl önce almış birisi olarak haliyle ilgimi çekti. Yazarımız iş dünyasının ahlaki yönünü, işletme eğitiminin iş ahlakını nasıl şekillendirdiğini ve piyasanın toplumla ilişkisini yeniden düşünmemiz gerektiğini nedenleri ile temellendirerek anlatıyor. Haydi gelin bu konuyu irdeleyelim.

Hoffman, otuz yılı aşkın süre işletme okullarında sürdürülebilirlik ve çevre yönetimi öğreten bir akademisyen. Deneyimleri ona, meseleyi sadece işe indirgediğimizde hem konuları daralttığımızı hem de ahlaki boyutu kenara ittiğimizi göstermiş. Piyasa başrol oynadığında, birlikte yaşam kültürünün öncelenmesi mümkün olmuyor. İklim değişikliği gibi mühim başlıklar için esas ihtiyaç duyulan, sürdürülebilirliği mevcut kalıba sığdırmaktan ziyade, bizzat iş oyununun kurallarını sürdürülebilirlik etrafında yeniden kurmaktır. Servetin giderek daha az sayıda kişinin elinde yoğunlaşması, orta sınıfın daralması, siyasetin para etkisine açık hale gelmesi gibi konuları yani sorun yaratan hususları analiz edip ilgili sistemleri dönüştürmek gerekir.

Bu tablonun tamamını, “piyasanın kuralları” dediğimiz alan tasarlıyor. Bunun ıslahı ancak kural koyan kurumları, teşvikleri ve ölçüm biçimlerini yeniden kurarak olabilir. Bu dönüşümü hayata geçirebilmenin de yöntemi en temelden, neyi nasıl öğrettiğimizden geçiyor.

Yazar, bugünün işletme okullarının artık geçerliliğini yitirmiş bir dünyaya göre tasarlandığını söylüyor. Hisse değerini merkeze alan dar bir bakış açısı, kamuyu, piyasanın önündeki engel gibi gören refleksler ve durmak bilmeyen büyümek fikri, eğitim müfredatının temelini oluşturuyor. Öğrenciler strateji, finans, operasyon gibi güçlü araçlar öğreniyor; fakat bu araçların hangi amaca hizmet edeceği yeterince konuşulmuyor. Oysa günümüz liderinin karlılıktan öteye geçerek, içinde yaşadığımız sistemin istikrarını, adil süreci ve doğayla ilişkisini de gözetmesi gerekiyor. Seçmeli dersler bu anlamda yetersiz kalıyor, çünkü değişmesi gereken şey perspektif! Bunun için Hoffman, müfredatı oluşturan ana direklerin yeniden tasarlanması gerektiğini savunuyor. Pek çok okulun, iklim konusunu müfredatına aldığını; ancak çoğu zaman bunu yeni bir pazar fırsatına bağlayarak yaptığını söylüyor.

Artık öğrenciyi gerçek sorunlara sürdürülebilir çözümler üretmeye zorlayan derslere ihtiyacımız olduğunu söylüyor. Mesela: “Sürdürülebilirlik için geçiş maliyetlerini kim üstlenecek?” “Kısa vadede kimler nelerden vazgeçecek?” “Alınacak hangi karar, uzun vadede toplumsal faydayı gerçekten artırır?”

Hoffman, piyasayı dönüştürmek istiyorsak, lider adaylarının bu gerçeklerle sınıfta karşılaşmasının ve “neden” ile “nasıl” sorularının üzerinde kafa yormasının öneminin altını çiziyor. Hedef, daha iyi bir toplum için serbest piyasanın kurucu aklını tazelemek ve günümüz toplumunun gereksinimlerini karşılayacak şekilde hizalanmak. Bunu yaparken karakteri, amacı ve kamusal sorumluluğu, eğitimin merkezine yerleştirmek, çünkü gelecek bunu gerektiriyor.

Ben dünyanın her bölgesinde iş yapan bir iş insanı olarak diyorum ki buna ihtiyacımız var. Meselemiz, meselelerin kendisi veya yapay zeka değil, sorunlarımızı yeterince düşünmemek galiba.

İŞLETME EĞİTİMİNİN AMACI NEDİR?

İşletme okulları uzun süredir aynı çerçeve içinde hareket ediyor. Hissedarın çıkarı merkezde, kamu çoğu zaman piyasanın önünde bir engel gibi görüldü, büyümek sanki sınırsız bir hedef olarak benimsendi. Bu anlayış bir dönem için başarılı sonuçlar yarattı, bugün ise iklim ve eşitsizlik, kurumların içinde çalıştığı zemini zorlayan iki büyük sorun olarak karşımıza çıkıyor. Hoffman, tartışmaya buradan başlıyor.

Piyasa, modern dünyanın en güçlü örgütlenmek alanlarından biri. Son yüz elli yılda üretim, yaşam standartları arttı, yoksulluk azaldı. Geniş bir etki alanı ile büyük bir güç olan piyasa birçok faydanın ve iyileştirmenin yanında, doğa için oluşturduğu problemler ile gündeme geldi, mesela atmosferdeki CO₂ seviyesi güvenli eşiklerin üzerine çıktı, sıcaklık artışı yangınları, selleri ve kuraklığı sıklaştırdı, bazı bölgeler yaşanılabilirlik sınırlarını zorlamaya başladı. Geldiğimiz bu noktada çerçeveyi değiştirmedikçe, “teknoloji nasıl olsa bir yerden yetişir” rahatlığı ile hareket etmenin kimse için fayda sağlayamayacağını kabul etmemiz gerektiği kanaatindeyim. Bu konudaki fikirlerimi birkaç yazımda belirtmiştim. Hatırlayanlarınız çıkacaktır. (https://muratulker.com/iklim-felaketinden-nasil-kaciniriz/)

Meseleye toplumsal çerçeveden baktığımızda da gördüğümüz tablo pek farklı değil. Gelir ve servetin tepedeki küçük bir grupta yoğunlaştığına; orta sınıfın payının azaldığına; geniş kitlelerin kendilerine hitap etmediği gerekçesi ile siyasetten uzaklaştığına yönelik çok sayıda işaret ve söylem var. Eşitsizlik ile siyaset arasındaki bağ birbirini besleyen bir döngü kuruyor. Paranın sistem içerisindeki etkisi arttıkça kurallar zayıflıyor, kurallar zayıfladıkça eşitsizlik derinleşiyor. Bu sistemin içerisindeki problemler ile doğru bir düzlemde yüzleşebilmek için, ilk etapta piyasanın bir doğa yasası olmadığını, insan eliyle kurulmuş bir kurumlar bütünü olduğunu idrak etmemiz gerekiyor. Eğer kuralları insanlar yazdıysa, karar verenler, üretimi yönetenler, kaynakları dağıtanlar bu kurallar üzerinde yeniden düşünebilir.

Hoffman, bu düşünce ortamını sağlam bir zemin üzerinde kurabilmek için, işletme okullarına görev düştüğünü söylüyor. Son yıllarda birçok okulun iklim krizini derslerine bir şekilde entegre ettiğini, fakat müfredat içerisinde konunun yeni bir pazar fırsatı gibi okutulduğunu söylüyor. Bu yaklaşım, sürecin yıkıcı etkilerini yavaşlatabilir ama trendi kırmaya yetmez. İş dünyasında gerekli olan “Kazan Kazan” prensibi bazen hayatta gerekli olan “fedakarlık ve paylaşım” düsturlarına galebe çalar. Eğitim bu dengeyi kurmakla yükümlüdür. “Kazan Kazan” anlayışı sınıfta çoğu zaman verim üzerinden anlatılır. Yazar, sadece verime dayanan anlayışın neden eksik kaldığını, tarımsal sistem üzerinden anlatıyor. Tarımda verim yükselirken yeraltı suları daha hızlı çekiliyor, üst toprak zayıflıyor, yoğun kimyasal kullanımı yayılıyor. Küçük çiftçi oyunun dışına itiliyor, büyük ölçekli üretici küresel tedarik zincirlerinin bağımlı bir halkasına dönüşüyor, kırsal ekonomi giderek güçsüzleşiyor. Uzun vadede bu sistemde kimin kazanıp kimin kaybettiğini düşünmemiz gerekiyor.

Hoffman, mevcut yapıyı daha iyi tanımlamak için, MBA’in bir ürün paketi olarak sunulmasına karşı çıkıyor. Ana derslerin yönetimin araçlarını öğretmeye devam etmesini; bunun yanına neden ve niçin, hangi dünyaya göre karar veriyoruz gibi konuların tartışılmasının eklenmesini savunuyor. Hedefimiz, serbest piyasanın üretken gücünü kaybetmeden, onu toplumun ihtiyaçlarına yeniden hizalamak ve bunu eğitimden başlatmak.

BU DEĞİŞİM ÖĞRENCİLER İÇİN NE İFADE EDİYOR?

Okulun sunduğu program, öğrenciye bir çerçeve sağlar. Asıl iş, o çerçevenin içini doldurmaktır. Ne öğrendiğini, nelerin eksik kaldığını ve bu eksikleri hangi kaynaklarla tamamlayacağını düşünen öğrenci, eğitiminin sorumluluğunu üstlenmiş demektir. Lisans/lisansüstü öğrencisinden beklenen de budur. Diplomanın gerçek değerini, öğrencinin aldığı eğitimi ne kadar hazmedebildiği belirler. Hatırlarım yurtdışında çok iyi bir dereceyle, meşhur bir mektepten binbir fedakarlıkla mezun bir memur çocuğunu mülakat ediyordum. Dikkatimi çeken seçmeli derslerden aldığı yüksek notlara kıyasla meslek derslerindeki not düşüklüğü olmuştu.

Okullarda gaye öğrencileri meslek sahibi yapmakla beraber, kurumların nasıl çalıştığını görmek ve onları daha adil ve daha dayanıklı bir yere taşımak isteğini öğrencide uyandırmak olmalıdır. Hoffman, son yıllarda yapılan anketlerin öğrencilerin bu yöndeki eğilimini desteklediğini söylüyor. Artık öğrenciler, temel işletme derslerinin yanında, çevresel ve toplumsal başlıkların da eğitimlerinin doğal bir parçası olmasını bekliyor.

Biz okurken değil Türkiye’mizi dünyayı kurtaracağımıza inanırdık. Amma sonra mezun olduk, hayatın gerçekleri ile kuşatıldık.

Aslında sunulan müfredat ile yetinmeyip öğrenmenin sınırlarını aşmak için okulu bir ürün sağlayıcısı gibi görmek yerine, kaynaklarla dolu bir ortam olarak kabul etmek gerekiyor. Bugün yapay zeka bu imkanı sunuyor, ne güzel…

Ben tahsilimin sonuna doğru fevkalade zevkli ve istifadeli bulduğum meslek dersleri hakkındaki merakımı tatmin için dördüncü sınıfta seçtiğim meslek derslerini sıfır kredi mukabili almıştım ve notum AA idi. Esas gayem bir sene daha mektep sıralarında dirsek çürütmemek, hayata atılmak idi.

Hatırlarım, biz müfredatı yeterli bulmadığımız için kendi aramızda kültür dersleri icat etmiştik. Gönüllü arkadaşlarımızla konuları paylaşır, hazırlardık. Bu girişimden ileride Bilim Sanat Vakfı doğmuş, binlerce mezun vermişti. Halen aktif, bağımsız, yeni nesillerin omuzlarında kendi başına süren heterojen bir kültür topluluğu olarak yoluna devam ediyor. Bana kalan ise yarım asrı aşan bir arkadaşlık ve halen sürdürmekte olduğumuz derslerdir.

Öğrenci bilhassa yüksek öğretimde ortamdan ihtiyacı olanı çekip hedefi ile birleştirdiğinde eğitim gerçekten faydalı olmaya başlıyor. Müfredat içerisinde neyin neden öğretildiğini sormak ve derslerin dayandığı varsayımları tartışmak da bu işin bir parçasıdır. Yazarın hatırlattığı üzere, diplomayla eğitimi ayıran ince çizgiyi görmek ve eğitimi genişletmek öğrencinin elindedir. Öğrenmek için sınıfın dışına çıkarak kampüste bir öğrenci kulübü kurmak ya da var olan bir kulüpte sorumluluk almak da mümkün; ilgi duyulan alandaki profesyonellerle kampüs etkinliği üzerinden temas kurmak öğrenmeyi hızlandırır.

Müfredatı Bugünün Sorunlarına Cevap Oluşturacak Biçimde Yenilemek ve Bunu Sürdürülebilir Kılmak Öğretim Üyeleri ve Yöneticilerin Sorumluluğundadır.

Tabii öğretim üyelerinin hem çömezken ve daha sonra gayelerinin kendi sahalarında güncel kalmak ve terakki etmenin yanında talebe yetiştirmek olması,kurumların büyük dönüşümleri gerçekleştirmek için teşvik edilmesi de mühimdir. Öğretim üyelerinin güncel ve pratik meselelere dönük çalışmalara açık olması, dış dünyayla bağ kurma becerisi ve güçlü bir ders anlatımı aranan özellikler arasındadır. Okulu yönetecek ekipler seçilirken de normları değiştirmek için istekli ve cesaret sahibi, yılmayan bir vizyon aranır. Ancak bundan sonra öğrenci seçim kriterleri önem kazanacaktır. Bu kriterler ise tabii ki lisans, doktora gibi değişik kademeler için farklılık gösterecektir.

İşletme Okullarının Topluma Fayda Sağlayarak, Toplumun İlerlemesine Katkısı Tüm Paydaşlar İçin Gereklidir.

Bugünün kapitalizmi, çoğu zaman tartışılmaz bir gerçekmiş gibi anlatılıyor. Oysa sistemin bugünkü hali “paydaşlar kapitalizmi” 1970’lerde yüksek enflasyon, petrol krizi ve rekabet baskısı altında şekillenen modelde karın toplumsal faydadan bağımsız düşünüldüğü düzen, başlangıçta verim ve büyüme vaadi taşıyordu. Bugün ise gelir eşitsizliği, çevresel yıkım ve siyasal kutuplaşma gibi sonuçlarla anılıyor.

Eğitim, değerlerini ve önceliklerini içinde yaşadığı sistemden devralıyor. O sistemin adı çoğu zaman basitçe “piyasa” ya da “kapitalizm” diye anılıyor ama tarihi, kurumları ve ahlakı olan bir bütünle karşı karşıyayız. Yazarımız Hoffman tartışmayı kapitalizmin temel kavramlarına, Adam Smith’in mirasına ve bugün yaşadığımız gerilimlere taşıyor. Ben konuyu dağıtmamak için bu konuları irdelemeyi bir başka yazıya bırakıyor ve kitabı okumanızı salık veriyorum.

İktisadi hayatta ve toplum düzeninde bir yeknesaklık yoktur. Yaşam ve toplum düzeni tarih ve coğrafyadan etkilenen ve dini anlayışa göre şekillenmiş felsefeye göre cereyan etmektedir yani işletme okullarında da “tek bir doğru” öğretilmeyecektir. Hoffman’a göre öğrenciye düşen, araçları öğrenirken çerçeveleri de sorgulamak; politika, hukuk ve toplumsal tercihlerin iş kararlarına nasıl sızdığını görmek. Öğretim üyesine düşen, dersleri bu kurumsal tasarımın sonuçlarını da kapsayacak ve eleştirecek şekilde genişletmektir. Okula düşen sorumluluk ise, farklı modelleri ilk elden tanıştıran içerikleri, yani işyeri demokrasisi, rekabet politikası, sosyal yatırım yaklaşımı gibi, müfredata dahil etmektir.

ŞİRKETİN AMACI NEDİR; HİSSEDARI ZENGİN ETMEK GİBİ BİR ÇIKARIM DOĞRU MU?

Hoffman “şirket” denen yapıya ekonomi, hukuk, sosyoloji ve yönetim pratiği olarak dört farklı merceklerle bakmayı öneriyor.

Ekonominin merceği, İngiliz iktisatçı Ronald Coase ile açılıyor. Piyasada tek tek sözleşme yapmanın gizli maliyetleri (arama, pazarlık, denetim) büyüdüğünde, iç koordinasyon daha ucuza gelir ve “firma” doğar. Yani buradan bakıldığında şirket, bir “sözleşmeler ağı”dır; hukuksal bir kurgu üzerinde ortak üretime girişen aktörlerin koordinasyon aracıdır. Friedman’a göre ise şirketin “sosyal sorumluluk” iddiaları kapitalist düzende tehdit sayılır. Jensen ve Meckling ise “asal ve vekil” gerilimini merkeze alıp yöneticiyi hissedarla hizalamayı birincil görev olarak tarif eder.

Hukukun merceği ise bambaşka bir tablo gösterir. Şirketler hissedar karı için vardır, diye bir hukuk kuralı yoktur. İşler, müdebbir tüccar davranışı yani business judgment rule çerçevesinde yürür. Yönetici iyi niyet, özen ve sadakatle hareket ettiği sürece mahkeme, kararın ticari muhakemesine karışmaz. Üstelik Delaware şirketler hukuku, bir şirketin herhangi bir yasal amaç için kurulabileceğini kabul eder. Amerikan Hukuk Enstitüsü’nün (ALI) kurumsal yönetim ilkeleri de şirketlerin kâr amacı gütmekle birlikte etik yükümlülükleri gözetmesini ve kamusal yarar sağlayan faaliyetlere makul ölçüde kaynak ayırmasını meşru kabul eder. Yani hukuk dili, tek bir paydaşa kilitlenmiş bir amaç dayatmaz.

Sosyolojinin ve yönetim pratiğinin merceği, şirketi sözleşmeler toplamı olmaktan çıkarıp canlı bir topluluk olarak okur. Durkheim’ın iş bölümüyle kurulan toplumsal örgütlenme fikri, Follett ve Drucker’ın insan aklını merkeze alan yönetim anlayışı bu zemini güçlendirir. Hoffman, kitabında Drucker’ın meşhur cümlesinden alıntı yapıyor: Bir işletmenin tek geçerli amacı müşteri yaratmaktır. Kar, bu amacı ne kadar iyi yerine getirdiğinizin somut bir göstergesidir. Bu perspektiften baktığımızda, şirketi dış çevresiyle ilişki içinde, değer üreten bir kurum olarak görebilmek de mümkün oluyor.

Aslında hissedar önceliği bir yönetim tercihidir. Şirketin amacı, müşteriye ve topluma değer üretmek, kâr ise bu değerin sürdürülebilirliğinin gerekliliği için şarttır. Yani MutluetMutluol. Eğitimin öğrenciye farklı mercekler arasında geçiş yapmak yeteneği kazandırmak, birlikte tasarlamak, akran koçluğu ve uygulamalı projelerle neden ve etkiyi birlikte düşündürmek… İşte bunlar müfredatın hedefi olmalı, yönetici adayları araçların ötesinde amaçları da tartışmayı öğrenmeliler. Kısacası şirketi hukukla çevrelenmiş, kültürle yaşayan, pratikle öğrenen bir topluluk olarak görmek, bu topluluğun müşteriye ve topluma kalıcı katkısını merkeze almak…

PARA, DEMOKRASİYİ NASIL YOZLAŞTIRIR, ŞİRKETLER POLİTİKADAN UZAK DURABİLİR Mİ?

Hoffman, bu noktada iş dünyasının rolünü, sistem içerisinde yeniden tanımlamamız gerektiğini söylüyor. Şirketlerin kamu politikalarına katılımı, toplumsal faydayı artırmak için de kullanılabilir. Piyasa, siyasetten ayrı olarak düşünülemez. Şirketlerin aldığı kararlar, vergiden istihdama, tedarikten enerjiye kadar kamusal alanın her köşesine dokunur. Bu yüzden iş dünyasının politika süreçlerinden tamamen uzak durmasını beklemek, gerçekçi değildir.

Şirket ortak amaçta buluşan bireylerden oluşur ama siyasal tercih, o ortak amacın doğal bir uzantısı değildir. Para belki seçimi satın almıyor ama giriş bariyerini yükseltiyor ve kamusal güveni aşındırıyor. Hoffman, bugün yapılan anketlerin, insanların siyaset ve para ilişkisinin yeniden düzenlenmesini istediğini açıkça gösterdiğini söylüyor.

PARA HARCAMAK, İFADE ÖZGÜRLÜĞÜYLE EŞDEĞER MİDİR?

Siyasal harcamayı ifade özgürlüğüyle eşitlemek şirketlerin elindeki para gücünü söz hakkına dönüştürmektir. Şirket oy kullanmıyor ama elinde bütçeler, bağlantılar ve süreklilik var. Bu denklemde, paranın sesi doğal olarak daha gür çıkıyor. “Hükümet insanların mı, yoksa şirketlerin mi” endişeleri günümüzde anlam kazanıyor.

Bu bağlamda karşımıza çıkan kavram lobiciliktir. Lobicilik denince çoğu insanın aklına, kapalı kapılar ardında yürüyen pazarlıklar geliyor. Oysa bu kavramın özü, bilgi ve deneyim aktarımıdır. Politika yapıcılar, çoğunlukla karmaşık ekonomik düzenleri şirketlerden daha iyi bilen aktörlere sahip değil, onçin iyi tasarlanmış bir politika yazmak, iş dünyasının bilgisinden yararlanmakla oluyor. Sorun, bu bilginin kimin yararına kullanıldığında başlıyor. Eğer lobicilik yalnızca şirket çıkarına hizmet eden bir araç haline gelirse, kamu yararı zayıflar ve güven kaybolur.

Politika üretimine katılım demokrasiyi güçlendirir, politikayı satın almak ise aşındırır. Hoffman’a göre şeffaflık bir erdemin de ötesinde bir zorunluluktur. Hangi politikaları destekliyorsunuz, hangi kanallar üzerinden etkide bulunuyorsunuz, hangi çıkar gruplarıyla birlikte hareket ediyorsunuz? Bu sorulara açık yanıt verilmedikçe, kamu ile özel sınırı bulanık kalır. Bugün pek çok ülkede görülen tepki, aslında bu bulanıklıktan duyulan rahatsızlıktır.

İşletme okulları, burada önemli bir rol üstleniyor. Öğrencilere “politika”yı anlatırken devletin görevlerini ve iş dünyasının sorumluluk alanlarını da anlatmalılar. Kurumsal yönetişim; çıkar çatışması, düzenleme süreçleri, lobicilik etiği gibi başlıklar, bugünün liderlik eğitiminin çekirdeğinde yer almalı ve yöneticinin başarısı şirketin finansal performansının yanı sıra, toplumsal sistemin istikrarına yaptığı katkıyla da ölçülmeli.

Şimdi konunun diğer yönünü yani devletin piyasadaki rolüne gelelim. Çünkü aynı denklemin iki yüzünden bahsediyoruz. Sermaye, karar almak süreçlerine katıldıkça politika şekil değiştiriyor, devlet de piyasaya her dokunduğunda ekonominin yapısı etkileniyor. Esas soru, doğru miktarda ve doğru biçimde bir devlet piyasanın içerisinde nasıl var olur?

Tabii yazar tartışmamış ama devlet, kimdir, hükümet bir kurum mudur? Seçimlerde iktidar partisi kurumunu mu seçiyoruz, yoksa insanları mı? Bu soruların cevapları da önemlidir.

Devletin ve Piyasanın Rollerini Konuştuk. Şimdi, Nasıl Ölçülüyor ve Hangi Değerlere Göre Gelişiyor?

Verim, büyümek, rekabet gibi kelimeler bugün hala iş dünyasının temel pusulaları. Oysa Hoffman’a göre bu pusulalar artık doğru yönü göstermiyor. İşletme eğitiminin hangi varsayımları yaşattığını, hangi kavramları sorgulamadan öğrettiğini anlamadan, sistemin kendini dönüştürmesi mümkün değil. Yazar, işletme eğitiminde büyümenin doğal olduğu, teknolojinin her sorunu çözeceği, doğanın yalnızca kaynak olduğu, verimliliğin tek iyi ölçü olduğu gibi yerleşmiş bazı kabullerin kökten sorgulanması gerektiğini savunuyor.

Bugünün iş dünyasının koşullarında, özellikle küresel sorunların çözümünde, iş birliği rekabet kadar önemli. “Coopetition” ve “pre-competitive collaboration” gibi yaklaşımlar, şirketlerin aynı anda hem rekabet hem ortaklık yürütebileceğini gösteriyor. Bu yaklaşımlar, yazarın yeni büyüme biçimlerini tanımlarken kullandığı modeller ile de yakından ilintili.

• Yavaş büyümek, toplumun olgunlaşmasıyla ilgilidir; insanlar daha az çalışmayı, daha sade yaşamayı tercih eder.
• Yeşil büyümek, teknolojik yeniliklerle çevreye zarar vermeden ekonomiyi büyütmeyi hedefler, ancak Hoffman bu yaklaşımın fazla iyimser olduğunu söyler.
• Post-growth yaklaşımı, büyüme fikrinden tamamen vazgeçmeyi önerir; refahın anlamlı topluluklar ve sade bir yaşamla mümkün olduğunu vurgular.
• Degrowth ise üretimi ve tüketimi bilinçli biçimde azaltmayı, ekolojik dengeye dönmeyi savunur. Bu modellerin ortak noktası, “nasıl büyürüz” sorusundan “nasıl yaşarız” sorusuna geçiştir.

Hoffman, bunun sonrasında “yenileyici kapitalizm” kavramını açıklıyor. Bu fikrin temelinde, doğadaki sistemlerin nasıl işlediğini model alarak ekonomiyi yeniden düşünmek var. Hücrelerde, ormanlarda, toplumlarda, yani neredeyse tüm alemlerdeki mevcut sağlıklı sistemler aynı ilkelere dayanıyor. Bunlar dayanıklılık, çeşitlilik ve denge ilkeleri. Eğer bu ilkeler yaşamı ayakta tutuyorsa, ekonominin de onlarla uyumlu biçimde tasarlanması gerekiyor.

İşletme okullarının bu yaklaşım ile iyi çalışanlar yetiştirmenin ötesine geçerek, iyi yurttaşlar yetiştirmesi gerektiğini söylüyor, Hoffman; ona göre finans dersleri toplumsal ve çevresel göstergeleri kapsamalı; insan kaynakları, gerçekten insan merkezli öğretilmeli; üretim zincirlerinin doğrusal yapısından vazgeçilerek, döngüsel olarak yeniden tasarlanmalı... Kısacası insan “salih amel” yani iyi işler işlemeli bireysel bir menfaati olmasa bile bir diğeri için, toplum için!

Böylesine bir değişim için zamana, küresel ölçekte bir hizalanmaya, büyük çapta bölgesel örgütlenmelere ihtiyaç duyulacağını düşünüyorum. Nitekim günümüzde benzer amaçlarla bir araya gelen bazı oluşumların zamanla dağıldığını görüyoruz. Küresel düzeyde bunu başarmak sandığımızdan daha zor. Paris Anlaşması neredeyse evrensel kabul gördü, 195 ülke taraf oldu. Ancak imza, uygulamanın garantisi değil. Ülkeler taahhütlerini sık sık değiştiriyor, hatta bazıları anlaşmadan çekilme girişiminde bulunuyor.

ABD’nin 2020’deki çekilişi ve bir yıl sonra geri dönüşü, bu kırılganlığın açık bir örneği. Suriye ve Nikaragua gibi sonradan katılan ülkeler tabloyu tamamlasa da bugün hala bazı ülkeler anlaşmayı onaylamış değil. Katılımın yanında, devamlılık da ayrı bir sorun. 2025 projeksiyonlarına göre mevcut ulusal taahhütler gerçekleşse bile dünya hala yaklaşık 2,6 ila 2,8 °C ısınacak gibi görünüyor. Bu tablo, teknik çözümlerin tek başına yeterli olmadığını; siyasi kararlılık, ekonomik adalet ve kültürel yön değişiminin aynı anda gerektiğini gösteriyor. Paris Anlaşması bu konjonktürün tek göstergesi değil. COP süreçleri, iklim fonları ve bölgesel dayanışma platformları, International Partners Group veya Clean Energy Transition inisiyatifleri zorluklarla boğuşuyor. Taahhütler açıklanıyor, ancak fonlar aktarılmıyor, teknoloji paylaşımı gündeme geliyor, fakat politik sınırlar aşılmıyor.

NE ÖĞRETİYORUZ, HANGİ DÜNYA İÇİN ÖĞRETİYORUZ?

Bunu konuştuk fakat bu araçları kim, hangi niyetle kullanacak? Öğrenim salt becerilerin aktarılmasından oluşuyor. Öğretim üyelerimiz öğrenimde uzmanlığı aktarmanın yanı sıra, öğrenciye yol arkadaşlığı yapmak, yön göstermek zorundadır. İş birliği, güven, topluluk kurma becerisi de insan doğasının parçası. Eğitimde buna yer verildiğinde alınan kararların kalitesi artacaktır. Bir kavramı iyi öğrenmek ile o kavramın gerçek hayattaki sonuçlarını hissedebilmek arasında bir nüans var. Müfredatı çoğullaştırmak da önemli; bir coğrafyaya münhasır bir okuma listesi, vaka seçimi ve ölçüm anlayışı yerine, insan onurunu merkeze alan sosyal düşünce, ekonomik kurumların tarihsel bağlamını hatırlatan yaklaşımlar, sürdürülebilirlik merkezli bir eğitim tercih edilmelidir.

Tüm bunlar kolay olmayacak! Fakat öğrenimde değişiklik ve eğitimin bireysel bazda hoca ile talebe ilişkisine çekilmesi gereklidir. Bu atılması zorunlu ilk adımdır.

Piyasa kendi yolunu bulur, demek yerine, birlikte geleceğe nasıl bir yol açarak varacağımızı konuşmalıyız.

Hoffman, A. J. (2025). Business School and the Noble Purpose of the Market: Correcting the Systemic Failures of Shareholder Capitalism. Stanford University Press.

Tüketicilerimizin beklentilerini, farklılaşan öğün alışkanlıkları gibi ihtiyaçlarını odağımıza alarak; çeşitli yaşam tarzlarına uygun, yenilikçi ürün portföyü hazırladık. Yılın altı aylık bölümündeki yeni ürünlerimiz arasında Ülker Çikolata Fındık Rüyası tablet, Ülker Çikolata %90 bitter, Albeni Mozaik, Hanımeller Limon Soslu Kurabiye, Dankek Mini Rulo, Çizi Big Bang çeşitlerini sayabilirim. Bütünsel iyilik konusunda Go Ahead markamızı büyütüyoruz. Go Ahead Yer Fıstıklı ve Taco Aromalı protein cipsi lansmanını gerçekleştirdik.”

Sürdürülebilir tarımı destekliyoruz

İsrafsız şirket kültürüyle, sürdürülebilirliğin iş yapış biçimlerinin merkezinde yer aldığını söyleyen Kölükfakı, yılın ilk yarısında da bu alandaki çalışmalarını aynı kararlılıkla sürdürdüklerini vurgulayarak şunları belirtti:

“Sürdürülebilir tarıma yönelik Buğdayda Onarıcı Tarım, Fındıktan Fazlası ve Kakaodan Fazlası projelerimize eğitimler, teknik ekipman, fidan destekleriyle devam ediyoruz. Ambalaj tasarım süreçlerinde çevresel etkiyi azaltacak ve malzeme kullanımını optimize edecek çözümler geliştiriyoruz. Plastik ambalajlarımızın %100’ü geri dönüşüme uygun olarak tasarlandı.

Dijital dönüşüme önem veriyoruz

Dijital dönüşümü mümkün olan her noktada kullanmaya özen gösteriyoruz. IoT (nesnelerin interneti), Endüstri 4.0 ve yapay zekâ uygulamalarını satıştan üretime, pazarlamadan tedarik zincirine entegre ederek veri entegrasyonu, maliyet yönetimi ve operasyonel verimlilikte kazanımlar elde ediyoruz. Yapay zekâyı yalnızca teknoloji yatırımı olarak değil, verimlilik ve gelecekteki rekabet gücümüzü yeniden kurguladığımız, büyüme stratejimizin temel unsurlarından biri olarak konumlandırıyoruz. Bu doğrultuda Yapay Zekâ Dönüşüm Ofisi’ni kurduk ve Yapay Zekâ Yürütme Komitesi’ni hayata geçirdik.

Spora destek olduk

Mutlu Et, Mutlu Ol felsefesiyle uzun yıllardır Türk sporunun yanında yer alıyoruz. Dünya Kupası’nda A Milli Erkek Futbol Takımımıza kampanyamızla destek verdik. Türk basketbolunun gelişimine yönelik Türkiye Basketbol Federasyonu’yla kapsamlı bir iş birliğine imza attık ve Basketbol Milli Takımlarının üç yıl süreyle resmi sponsoru olduk. Ayrıca altyapıya destek amacıyla Basketbol Gençler Ligi’ne adımızı verdik. Bununla birlikte Turkcell Basketbol Gelişim Merkezi’nde altyapı takımlarına ayrılmış üç spor salonu bundan sonra Ülker Altyapı Salonları olarak anılacak. Türk basketbolunun geleceğine, çocuklarımıza ve gençlerimize yaptığımız güçlü bir yatırımın göstergesi.

Öte yandan Milli Eğitim Bakanlığımızın çocuklara yönelik Maarifin Kalbinde Çocuk – Ramazan Şenliği ve Maarifin Kalbinde Çocuk – 23 Nisan Çocuk Köyü” projelerinin ana destekçisi olduk.

Önümüzdeki dönemde de üretim, istihdam, ihracatın yanı sıra sürdürülebilir büyüme, yapay zekâ, inovasyon ve dijitalleşme alanlarındaki yatırımlarımızla ülkemize ve paydaşlarımıza değer katmaya devam edeceğiz.”

Toplantının açılış konuşmasını yapan İSO Yönetim Kurulu Başkanı Erdal Bahçıvan, sanayicinin güçlenmesinin Türkiye’nin güçlenmesi anlamına geldiğini belirtti. Sürdürülebilir ve nitelikli kalkınma ile toplumsal refahın sanayileşme yoluyla sağlanabileceğini vurgulayan Bahçıvan, üretim yapısındaki zayıflamanın ülkenin geleceği açısından risk taşıdığını ifade etti.

İMALAT SANAYİSİNDE YAPISAL SORUNLARA DİKKAT ÇEKTİ

Türkiye’de imalat sanayisinin Gayri Safi Yurt İçi Hasıla içindeki payına değinen Bahçıvan, mevcut üretim tabanının düşük teknoloji, yetersiz öz sermaye, zayıf verimlilik ve yüksek ithal girdi bağımlılığıyla karşı karşıya bulunduğunu söyledi. Sanayinin yalnızca toplam üretim içindeki payının değil, üretimin niteliğinin de değerlendirilmesi gerektiğini kaydetti.

Bahçıvan, Türkiye’de sanayinin zayıflamasıyla gelişmiş ülkelerde sanayinin ekonomi içindeki ağırlığının azalmasının aynı süreç olmadığını belirtti. Gelişmiş ülkelerin yüksek teknoloji odaklı sanayi sonrası bilgi toplumuna geçerken Türkiye’de geleneksel sektörlerin gerilediğini ve sanayinin yapısal dönüşümünü tamamlayamadığını ifade etti.

“TOPLUMLAR ANCAK ÜRETEREK AYAKTA KALABİLİR”

Türkiye’nin klasik sanayileşmesini tamamlamadan hizmet sektörü ağırlıklı bir ekonomi olma yönünde ilerlediğini dile getiren Bahçıvan, gelişmenin ülke ve toplumun geleceği açısından doğru olmadığını söyledi. Bahçıvan, “Zira bilinmelidir ki toplumlar ancak üreterek ayakta kalabilir.” ifadelerini kullandı.

Erken sanayisizleşmenin gelişmekte olan bir ülkenin sanayileşme ve teknolojik gelişim sürecinde yeterince ilerlemeden sanayinin lokomotif rolünü kaybetmesi anlamına geldiğini anlatan Bahçıvan, imalat sanayisinin yapısal dönüşüm tamamlanmadan üretim, yatırım ve istihdam içindeki ağırlığını kaybetmesinin temel risklerden biri olduğunu belirtti.

YENİ NESİL SANAYİ POLİTİKASI ÇAĞRISI

Sanayisizleşme riskini besleyen küresel ve yurt içi dinamiklerin bulunduğunu belirten Bahçıvan, Türkiye’nin gerçekleştirmesi gereken kalkınma sıçraması için “Yeni Nesil Sanayi Politikası”na ihtiyaç duyulduğunu kaydetti. Söz konusu yaklaşımın sanayi politikalarının uzun vadeli ve bütüncül biçimde ele alınması açısından yol gösterici olması gerektiğini ifade etti.

Türkiye’nin temel ihtiyacının sanayi sektörünün yapısal sorunlarına ve ihtiyaçlarına uzun vadeli yanıt verecek kapsamlı bir sanayi politikası çerçevesi olduğunu aktaran Bahçıvan, kamu ile sanayi sektörü arasındaki iletişim ve iş birliğinin küresel dönüşümün getirdiği şartlara göre yeniden kurgulanmasının önem taşıdığını söyledi.

STRATEJİK DÖNÜŞÜM MERKEZİ DEVREYE ALINDI

İstanbul Sanayi Odası bünyesinde Stratejik Dönüşüm Merkezini kurduklarını hatırlatan Bahçıvan, merkezin küresel standartlarda bütüncül sanayi dönüşümü yaklaşımını benimseyen ilkeler ve saha uygulamaları üzerine yapılandırıldığını belirtti. Merkezin sanayi kuruluşlarının dijitalleşme, verimlilik ve büyüme süreçlerine katkı sunmasının amaçlandığını ifade etti.

Stratejik Dönüşüm Merkezinin hazırladığı “Değer Odaklı Dijitalleşme ve Büyüme Programı”nın Türkiye’de ilk kez uygulanacağını kaydeden Bahçıvan, programın erken sanayisizleşmeyle mücadelede firma düzeyindeki çalışmaların en yüksek standartlarından biri olacağını söyledi.

GÜLTEPE REKABET ŞARTLARINA İŞARET ETTİ

Bahçıvan’ın konuşmasının ardından Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı Ekonomik ve Yapısal Politikalar Merkezi Direktörü Burcu Aydın’ın moderatörlüğünde panel düzenlendi. Panelde Türkiye İhracatçılar Meclisi Başkanı Mustafa Gültepe, MÜSİAD Genel Başkanı Burhan Özdemir ile DEİK Türkiye-Avustralya İş Konseyi Başkanı ve Çalık Holding Yönetim Kurulu Üyesi Steven Young değerlendirmelerde bulundu.

TİM Başkanı Mustafa Gültepe, erken sanayisizleşme konusunun üretim ve ihracat açısından kritik olduğunu belirtti. Türkiye’nin sanayi ve ihracattaki rekabet gücünü koruyamaması nedeniyle üretici ve sanayicinin zorlandığını ifade eden Gültepe, gerekli rekabet koşullarının oluşturulması halinde Türk üreticisi ve ihracatçısının küresel pazarlarda yarışabileceğini söyledi.

ÇİN’İN KÜRESEL ÜRETİMDEKİ PAYI YÜZDE 35’E ÇIKTI

Gültepe, Çin’in 20 yıl önce küresel üretimden aldığı payın yüzde 5 seviyesinde olduğunu, günümüzde ise yüzde 35’e yükseldiğini belirtti. Çin’in küresel ihracattaki payının da aynı dönemde yüzde 3’ten yüzde 14’e çıktığını kaydeden Gültepe, yükselişin kısa, orta ve uzun vadeli planlamanın sonucu olduğunu ifade etti.

Çin’in yanı sıra Hindistan ve Vietnam’ın da küresel ihracattaki payını artırdığına dikkati çeken Gültepe, Türkiye’nin üretim ve ihracattaki payının rekabetçilik korunabilseydi daha yüksek seviyelere ulaşabileceğini söyledi. Gültepe, geçmişte olduğu gibi gelecekte de üretim ve ihracat kapasitesinin sürdürülebileceğini ancak gerekli rekabet şartlarının sağlanması gerektiğini vurguladı.

ENERJİ PİYASALARINDAKİ RİSKLER ELE ALINDI

MÜSİAD Genel Başkanı Burhan Özdemir, Orta Doğu’da giderek artan gerilimin küresel enerji piyasalarını etkilediğini belirtti. Petrol fiyatlarının yeniden 100 doların üzerine çıkıp çıkmayacağının tartışıldığı kritik bir dönemden geçildiğini söyleyen Özdemir, enerji rezervleri ve sevkiyat hatlarına ilişkin endişelerin bütün ülkeleri etkilediğini kaydetti.

Rusya-Ukrayna Savaşı’nın ilk üç ayında Türkiye’nin net enerji ithalatının yaklaşık 19 milyar dolar olduğunu belirten Özdemir, ABD, İsrail ve İran arasındaki savaşın ardından ilk üç aylık net enerji ithalatının yaklaşık 14 milyar dolar seviyesinde gerçekleştiğini söyledi. İki dönem arasında enerjiden kaynaklanan cari açık farkının 5 milyar dolar olduğunu aktardı.

“RUSYA-UKRAYNA SAVAŞI EKONOMİMİZİ DAHA DRAMATİK ETKİLEDİ”

Özdemir, Orta Doğu’daki savaşın jeopolitik olarak daha geniş bir alanı etkilediğini ancak Rusya-Ukrayna Savaşı’nın Türkiye ekonomisi üzerinde daha ağır sonuçlar doğurduğunu ifade etti. Hürmüz Boğazı’nın enerji, petrokimya, tohum ve ham madde taşımacılığında küresel önem taşıdığını belirten Özdemir, Ukrayna’daki gelişmelerin ise özellikle Avrupa’nın tarım ve enerji dengeleri üzerinde etkili olduğunu söyledi.

Türkiye’nin diplomatik ağırlığının ABD, İran ve İsrail arasındaki savaş sürecinde ekonomik bir varlığa dönüşebilme potansiyeli taşıdığını dile getiren Özdemir, ülkenin bölgesel konumunun ekonomik fırsatlara çevrilmesi gerektiğini belirtti.

UCUZ FİNANSMANIN KULLANIMI SORGULANDI

Özdemir, 2008-2010 döneminde sağlanan ucuz finansmanın üretim kapasitesini artırmak için yeterince kullanılıp kullanılmadığının sorgulanması gerektiğini söyledi. Fabrika sayılarının ve üretim kapasitesinin planlı biçimde artırılması yerine kaynakların farklı alanlara yönlendirilmiş olabileceğini belirten Özdemir, Türkiye’nin temel sorunlarından birinin plansız sanayileşme olduğunu ifade etti.

MÜSİAD’ın yaklaşık altı aydır Türkiye’deki atıl kapasite üzerine çalışma yürüttüğünü aktaran Özdemir, bazı fabrikaların gerçek ihtiyacın üzerinde, bazılarının ise planlı ve verimli büyüklükte kurulduğunun tespit edildiğini kaydetti.

ATIL KAPASİTENİN ALT TEDARİK ZİNCİRİNE KATILMASI ÖNERİLDİ

Beş üretim hattına sahip olduğu halde yalnızca iki hattını çalıştırabilen tesislerin bulunduğunu belirten Özdemir, atıl kapasiteye sahip işletmelerin devlet desteğiyle büyük sanayi tesislerinin alt tedarikçisi haline getirilmesi gerektiğini söyledi. Mevcut kapasitenin yeni yatırımlar yapılmadan daha verimli kullanılabileceğini ifade etti.

Üretim tesislerinin tedarik zincirlerine dahil edilmesinin hem kapasite kullanımını hem de yerli üretim oranını artırabileceğini kaydeden Özdemir, sanayi planlamasının sektörler ve bölgeler bazında ele alınması gerektiğini belirtti.

SANAYİDEN HİZMET SEKTÖRÜNE 160 BİN KİŞİ GEÇTİ

Erken sanayisizleşmenin iş gücü hareketlerinde de görüldüğünü belirten Özdemir, son iki yılda sanayi sektöründen hizmet sektörüne 160 bin kişilik geçiş yaşandığını söyledi. Toplam iş gücü sayısı azalmamasına rağmen çalışanların üretim ve imalat alanlarından hizmet sektörüne yöneldiğini ifade etti.

Sanayi ve hizmet sektörlerinde çalışanlar arasındaki çalışma koşulları ve konfor farkının azaltılması gerektiğini vurgulayan Özdemir, üretim alanlarının çalışanlar açısından daha cazip hale getirilmesinin erken sanayisizleşmeyle mücadelede önem taşıdığını kaydetti.

TEKNOLOJİK VE DEMOGRAFİK DÖNÜŞÜM VURGUSU

DEİK Türkiye-Avustralya İş Konseyi Başkanı ve Çalık Holding Yönetim Kurulu Üyesi Steven Young, dünya genelinde teknoloji, nesnelerin interneti ve yapay zeka alanlarında hızlı bir değişim yaşandığını söyledi. Dönüşümün hem fırsatlar hem de tehditler barındırdığını belirten Young, ekonomik yapının teknolojik gelişmelere göre yeniden şekillendiğini ifade etti.

Demografik değişimin de ekonomik karar alma süreçlerini etkilediğini kaydeden Young, gençlerin çok erken yaşlarda ekonomiye yön verebildiğini belirtti. Sanayi politikalarının yeni teknolojiler, genç nüfusun beklentileri ve küresel rekabet koşulları birlikte değerlendirilerek oluşturulması gerektiğini söyledi.

Uludağ Otomotiv Endüstrisi İhracatçıları Birliği, Otomotiv Sanayii Derneği ve Taşıt Araçları Tedarik Sanayicileri Derneği, Türkiye’nin “Made in EU” ekosistemine dahil edilmesi için ortak çalışma başlattı. Sektörün üst düzey temsilcilerinin gelecek hafta Brüksel’de Türkiye’nin Avrupa Birliği nezdindeki daimi temsilciliğiyle yeniden bir araya gelmesi planlanıyor.

TASLAK AB PARLAMENTOSUNDA ÜÇ KOMİSYONDA GÖRÜŞÜLÜYOR

OİB Yönetim Kurulu Başkanı Kemal Yazıcı, otomotiv ihracatının önündeki en önemli başlıklardan birinin “Made in EU” düzenlemesi olduğunu belirterek mevcut yasa taslağında Türkiye’nin açık biçimde kapsam dışında tutulduğunu söyledi. Taslağın Avrupa Parlamentosundaki üç komisyonda görüşüldüğünü aktaran Yazıcı, Avrupa Komisyonunda ülke temsilcilerinin de kendi pozisyonlarını belirlemek amacıyla temaslarını sürdürdüğünü ifade etti.

Sektör temsilcilerinin gelişmeleri birlikte değerlendirdiğini ve ortak bir tutum oluşturmaya çalıştığını kaydeden Yazıcı, OİB, OSD ve TAYSAD’ın tek ses olarak hareket ettiğini bildirdi. Yazıcı, Ticaret Bakanlığı ile sürekli istişare halinde olduklarını, Brüksel’deki Türkiye İhracatçılar Meclisi, Türk Sanayicileri ve İş İnsanları Derneği ve Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği temsilcilikleriyle birlikte Türkiye’nin AB nezdindeki daimi temsilciliğiyle temasları sürdürdüklerini belirtti.

NİHAİ KARARIN 2027’DE ALINMASI BEKLENİYOR

Türkiye’nin düzenleme kapsamına dahil edilmesi için yoğun çaba gösterdiklerini belirten Yazıcı, gelecek hafta Brüksel’de yeni görüşmeler yapılacağını söyledi. Yazıcı, “Made in EU” düzenlemesine ilişkin nihai kararın 2027 yılı içinde alınmasını beklediklerini aktardı.

Sektörün Türkiye’nin Avrupa üretim ekosistemindeki konumunu, Gümrük Birliği ilişkisini, tedarik zincirlerindeki rolünü ve Avrupa otomotiv sanayisine sağladığı katkıyı görüşmelerde gündeme getireceği bildirildi. Temaslarda Türk otomotiv ürünlerinin üçüncü ülke ürünü olarak değerlendirilmesinin ticaret, üretim ve tedarik zincirleri üzerindeki etkilerinin de anlatılması öngörülüyor.

KUR VE ENFLASYON ARASINDAKİ FARK REKABET GÜCÜNÜ ETKİLİYOR

Yazıcı, sektörün karşı karşıya bulunduğu ikinci önemli konunun kur ile enflasyon arasındaki dengesizlik olduğunu söyledi. Finansmana erişimde yaşanan sorunlar, yüksek kredi maliyetleri ve işçilik giderlerindeki artışların özellikle ihracatçı firmaların rekabet gücünü doğrudan etkilediğini belirten Yazıcı, enflasyon artışı ile döviz kurundaki yükseliş arasındaki farkın sanayiciler açısından olumsuz sonuçlar doğurduğunu ifade etti.

Son 30 aylık dönemde maliyetlerin yüzde 122,5, gelirlerin ise yüzde 62,5 arttığını kaydeden Yazıcı, ihracat yapan firmalar açısından aradaki kaybın yüzde 60 seviyesine ulaştığını söyledi. Söz konusu farkın yalnızca verimlilik artışı veya işletme içi iyileştirmelerle kapatılmasının neredeyse mümkün olmadığını dile getiren Yazıcı, sanayicilerin rahatlaması için kur tarafında önlem alınması, enflasyon ve faiz oranlarının da düşürülmesi gerektiğini belirtti.

SEKTÖRÜN 2026 İHRACAT HEDEFİ 43 MİLYAR DOLAR

Türkiye’nin toplam ihracatının yüzde 15,2’sini gerçekleştiren otomotiv sektörü, 2025 yılında 41,5 milyar dolarlık dış satıma ulaştı. Sektörün 2026 yılı ihracat hedefi ise 43 milyar dolar olarak belirlendi.

Kemal Yazıcı, otomotiv endüstrisinin Avrupa’nın önemli üretim merkezlerinden biri haline geldiğini belirterek sektörün 250 bini doğrudan olmak üzere 550 binden fazla kişiye istihdam sağladığını söyledi. Yazıcı, sektörde 14 ana sanayi kuruluşunun, binlerce tedarikçi firmanın ve 3 bini aşkın aktif ihracatçının faaliyet gösterdiğini kaydetti.

Yılın ilk altı ayında otomotiv ihracatının yüzde 4,3 artarak 20,8 milyar dolara yükseldiğini açıklayan Yazıcı, mevcut performansın yıl sonu için belirlenen 43 milyar dolarlık hedefin üzerine çıkılabileceğine işaret ettiğini ifade etti.

TİM: HEDEF VE ÇÖZÜMLERİMİZ BELLİ

Türkiye İhracatçılar Meclisi Başkan Vekili Baran Çelik, otomotiv sektörünün TİM çatısı altında daha güçlü temsil edilen bir yapıya kavuştuğunu söyledi. Sektörün hedeflerinin ve çözüm önerilerinin belli olduğunu belirten Çelik, Türkiye’nin ihracatını güçlendirmek, teknolojik ve yenilikçi üretimdeki konumunu korumak için çalışmaların sürdürüleceğini kaydetti.

Çelik, otomotiv endüstrisinin ihracat, üretim, istihdam ve teknoloji alanlarındaki katkısının artırılması amacıyla sektör kuruluşlarıyla birlikte hareket edeceklerini ifade etti.

BOLAT: TALEPLERİMİZİ AB LİDERLERİNE İLETTİK

Ticaret Bakanı Ömer Bolat, otomotiv sektöründeki başarının kalite, zamanında teslimat, güvenilirlik, sürdürülebilirlik anlayışı ve nitelikli insan kaynağıyla elde edildiğini söyledi. Türkiye’nin otomotiv üretiminde Avrupa’da beşinci, dünyada ise 13’üncü sırada yer aldığını belirten Bolat, sektörün elektronik, çelik, makine ve yazılım gibi alanların desteğiyle büyüdüğünü ifade etti.

Türkiye ile Avrupa Birliği arasındaki 63 yıllık ortaklık ilişkisinin en başarılı alanlarından birinin otomotiv olduğunu kaydeden Bolat, AB ile ticaretin dörtte birinin otomotiv sektöründen oluştuğunu belirtti. Bolat, Türkiye’nin otomotiv ihracatının yüzde 71’inin Avrupa Birliği ülkelerine yapıldığını söyledi.

“Made in EU” konusundaki görüşmelerin Türkiye’nin arzu ettiği yönde ilerlediğine ilişkin işaretler bulunduğunu ifade eden Bolat, henüz alınmış kesin bir karar olmadığını vurguladı. Bolat, NATO Zirvesi için Ankara’ya gelen Avrupa Birliği liderlerine Türkiye’nin konuya ilişkin görüş ve taleplerinin açık biçimde iletildiğini bildirdi.

133 İHRACATÇI FİRMA ÖDÜLLENDİRİLDİ

Uludağ Otomotiv Endüstrisi İhracatçıları Birliği tarafından düzenlenen İhracatın Şampiyonları Ödül Töreni’nde, 2025 yılında sektörde en fazla ihracat yapan kuruluşlara ödülleri verildi. Ford Otomotiv, geçen yılın otomotiv ihracat şampiyonu olurken toplam 133 firma Platin, Altın, Gümüş ve Bronz kategorilerinde ödüle layık görüldü.

Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye AŞ, TGS Dış Ticaret AŞ, Kibar Dış Ticaret AŞ, Oyak-Renault Otomobil Fabrikaları AŞ, Mercedes-Benz Türk AŞ, Bosch Sanayi ve Ticaret AŞ, MAN Truck & Bus ile Tofaş Türk Otomobil Fabrikası AŞ, Platin İhracatçı Ödülü alan firmalar arasında yer aldı.

Şirketin açıkladığı son mali verilere göre, son altı ayda dünya genelinde 136 mağaza faaliyetlerine son verdi. Böylece H&M'in 2022 yılında 4 bin 702 olan toplam mağaza sayısı, 2026 yılının ilk yarısı itibarıyla 4 bin 38'e geriledi. Aynı dönemde kapanan mağaza sayısı 600'ün üzerine çıktı.

MAĞAZA AĞINDA KÜÇÜLME DEVAM EDİYOR

H&M, fiziksel mağaza ağını yeniden yapılandırma stratejisi kapsamında düşük performans gösteren mağazalarını kapatmayı sürdürüyor. Şirket, mağaza optimizasyonu ile birlikte dijital satış kanallarına yaptığı yatırımları artırmayı hedefliyor.

Hazır giyim sektöründe son yıllarda çevrim içi alışverişin büyümesi ve e-ticaret platformlarının pazar payını artırması, geleneksel mağazacılık faaliyetlerini yeniden şekillendiriyor.

MONKI FİZİKSEL MAĞAZALARINI KAPATTI

Şirketin yeniden yapılanma sürecindeki en dikkat çekici adımlardan biri alt markası Monki oldu. Dünya genelindeki 56 Monki mağazasının tamamı kapatıldı.

Monki markası bundan sonraki süreçte yalnızca dijital kanallar üzerinden faaliyet gösterecek. Marka, çevrim içi satışlarını Weekday çatısı altında sürdürecek.

DİJİTAL REKABET VE TÜKETİCİ EĞİLİMLERİ ETKİLİ OLDU

Sektörde faaliyet gösteren dijital moda platformları Shein ve Temu'nun hızlı büyümesi, hazır giyim sektöründeki rekabeti artıran unsurlar arasında gösteriliyor. Bunun yanında artan operasyon maliyetleri ve değişen tüketici alışkanlıkları da fiziksel mağaza ağlarının yeniden yapılandırılmasında etkili faktörler arasında yer alıyor.

Uzmanlar, son dönemde uluslararası kamuoyunda gündeme gelen boykot çağrılarının da bazı pazarlarda tüketici tercihleri üzerinde etkili olmuş olabileceğini değerlendiriyor. Ancak H&M, mağaza kapanışlarının tek bir nedene bağlı olduğuna ilişkin resmi bir açıklama yapmadı.

Odakule Fazıl Zobu Meclis Salonu’nda düzenlenen toplantıda konuşan İSO Yönetim Kurulu Başkanı Erdal Bahçıvan, sanayi sektörünün karşı karşıya bulunduğu finansman sorunlarına dikkat çekerek, sanayicilere yönelik özel bir kredi paketine ihtiyaç duyulduğunu söyledi.

Bahçıvan, üretim hayatının ihtiyaçlarını karar alıcılarla paylaşmayı sürdüreceklerini belirterek, sanayicilerin yaşadığı finansman sorunlarına yönelik adımların vakit kaybetmeden atılması gerektiğini ifade etti.

“SANAYİCİNİN OKSİJENİ FİNANSMANDIR”

Sanayicilerin krediye erişimde yaşadığı zorlukların üretim faaliyetlerini olumsuz etkilediğini dile getiren Bahçıvan, yüksek finansman maliyetleri ve artan yükler nedeniyle sanayi kuruluşlarının zorlandığını söyledi.

Sahadan gelen veriler ile İSO’nun açıkladığı göstergelerin finansman sıkıntısının boyutunu ortaya koyduğunu belirten Bahçıvan, “Sanayicinin oksijeni finansmandır. Geldiğimiz noktada sanayicimizin ciddi ölçüde oksijensiz kaldığını görüyoruz” dedi.

Üretim yapan, istihdam oluşturan ve ihracat gerçekleştiren sanayi kuruluşlarının mevcut koşullarda faaliyetlerini sürdürmekte güçlük çektiğini ifade eden Bahçıvan, sanayinin yeniden nefes almasını sağlayacak somut ve sonuç odaklı adımlara ihtiyaç duyulduğunu kaydetti.

“ÖZEL BİR KREDİ PAKETİNE İVEDİLİKLE İHTİYAÇ VAR”

Erdal Bahçıvan, sanayi sektörünün finansmana erişimini kolaylaştıracak yeni bir destek mekanizmasının oluşturulması gerektiğini belirtti.

Sanayiciler adına çağrıda bulunan Bahçıvan, özel bir kredi paketinin gecikmeden devreye alınmasını talep ettiklerini söyledi.

Türkiye’nin sürdürülebilir büyümesi, istihdamı ve ihracat kapasitesinin güçlü bir sanayi yapısına bağlı olduğunu vurgulayan Bahçıvan, üretim ve yatırımların desteklenmesinin stratejik öncelik olması gerektiğini ifade etti.

EXİMBANK KREDİLERİNDEKİ SORUNLARA DİKKAT ÇEKTİ

Türk ihracatçılarının önemli finansman kaynaklarından biri olan Eximbank kredilerinde limit, teminat ve peşin faiz uygulamalarına ilişkin sorunların sürdüğünü belirten Bahçıvan, günlük kredi limitlerinin yetersiz kaldığını söyledi.

Firma başına 60 milyon liralık kullanım sınırının krediye erişimi aylarca geciktirdiğini ifade eden Bahçıvan, bu durumun sanayicileri daha yüksek maliyetli finansman kaynaklarına yönlendirdiğini dile getirdi.

Bahçıvan, günlük kredi limitlerinin artırılmasının ihracatçılara önemli destek sağlayacağını kaydetti.

“RİSKİN YÜZDE 100 FAZLASI KADAR TEMİNAT İSTENİYOR”

Eximbank kredilerinde uygulanan teminat sistemine de değinen Bahçıvan, firmaların kullandıkları krediler için risk tutarının yüzde 100 fazlasına karşılık gelen teminat mektubu vermek zorunda kaldığını söyledi.

Bu uygulamanın şirketlerin maliyetlerini artırdığını ve teminat limitlerinin azalmasına yol açtığını ifade eden Bahçıvan, sanayinin yalnızca uygun maliyetli krediye değil, aynı zamanda daha uzun vadeli sermaye kaynaklarına ihtiyaç duyduğunu belirtti.

“KÂRIN YÜZDE 85’İ FİNANSMAN GİDERLERİNE GİDİYOR”

İSO 500 verilerine de değinen Bahçıvan, 2025 yılında finansman giderlerinin faaliyet kârına oranının yüzde 84,9 seviyesinde gerçekleştiğini açıkladı.

Bahçıvan, “Kârının yüzde 85’ini finansmana ayıran sanayiciden ihracatını artırmasını, ilave istihdam yaratmasını ve teknolojik dönüşümünü tamamlamasını bekliyoruz” ifadelerini kullandı.

FİNANSMAN KOŞULLARINDA İYİLEŞME BEKLENTİSİ SINIRLI

2026 yılında da finansman koşullarının sanayi sektörü açısından zorlayıcı olmaya devam ettiğini belirten Bahçıvan, küresel gelişmelerin etkisiyle Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası’nın ortalama fonlama maliyetinin yüzde 40 seviyesine yükseldiğini söyledi.

Yıl sonu politika faizi beklentisinin yaklaşık yüzde 35 seviyesinde bulunduğunu hatırlatan Bahçıvan, kısa vadede finansman maliyetlerinde belirgin bir iyileşme beklemediklerini ifade etti.

Ülker, pladis’in 10 yıllık yolculuğunda elde edilen sonuçların yalnızca finansal göstergelerden ibaret olmadığını ifade ederek, şirket bünyesindeki markaların tüketicilerin günlük yaşamlarında, aile sofralarında ve sosyal hayatlarında yer almayı sürdürdüğünü kaydetti.

PLADİS 110’DAN FAZLA ÜLKEDE FAALİYET GÖSTERİYOR

Paylaşımında şirketin son 10 yılda kaydettiği gelişmelere yer veren Ülker, pladis markalarının 110’dan fazla ülkede tüketicilerle buluştuğunu belirtti.

Şirketin küresel ölçekte 16 bin kişilik bir çalışan ailesine ulaştığını aktaran Ülker, yıllık net gelirin 3 milyar sterlin seviyesini aştığını ifade etti.

26 FABRİKADAN OLUŞAN ÜRETİM AĞI GELİŞTİRİLDİ

Ülker, pladis’in üretim kapasitesine ilişkin bilgiler de paylaştı. Buna göre şirket, 26 fabrikadan oluşan üretim ağını geliştirmeyi sürdürdü.

Şirketin faaliyet gösterdiği üretim ve yatırım noktaları arasında Türkiye, Birleşik Krallık, Mısır, ABD, Suudi Arabistan, Hindistan, Nijerya ve Kazakistan yer aldı.

KÖKLÜ MARKALAR YENİ NESİLLERLE BULUŞTURULDU

Murat Ülker, şirket bünyesinde bulunan köklü markaların yeni nesillerle buluşturulmasına yönelik çalışmaların sürdüğünü belirtti.

Paylaşımda, Ülker, McVitie’s ve GODIVA markalarının yeni kuşak tüketicilerle buluşturulmasına yönelik faaliyetlerin yürütüldüğü ifade edildi.

SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME VURGUSU

Ülker, şirketin büyüme stratejisinde sürdürülebilirlik yaklaşımının önemli yer tuttuğunu belirterek, “Happy People, Happy Planet” yaklaşımıyla sürdürülebilir büyümenin odağa alındığını kaydetti.

Şirketin gerçek gücünün tesislerinden, ofislerinden veya finansal göstergelerinden ziyade çalışanları ve tüketicileriyle kurduğu bağdan kaynaklandığını ifade eden Ülker, bu süreçte katkı sağlayan çalışanlara, iş ortaklarına ve tüketicilere teşekkür etti.

GELECEK DÖNEM HEDEFLERİNE İŞARET ETTİ

pladis’in ilk 10 yıllık dönemini tamamladığını belirten Ülker, şirketin önümüzdeki dönemde de faaliyetlerini sürdürerek tüketicilere ulaşmaya devam edeceğini ifade etti.

Paylaşımında, şirketin kuruluşundan bugüne kadar geçen sürede elde edilen kazanımların yeni dönem çalışmalarına temel oluşturduğunu vurgulayan Ülker, gelecek yıllarda da büyüme ve yatırım çalışmalarının devam edeceği mesajını verdi.

Erdoğan’ın açıkladığı kararların, katılım finans sektöründeki kamu payının güçlendirilmesi ve sermaye yapısının genişletilmesi hedefleri doğrultusunda hayata geçirilmesi öngörülüyor.

EMLAK KATILIM İÇİN HALKA ARZ HEDEFİ

Konuşmasında katılım finans sisteminin gelişimine ilişkin değerlendirmelerde bulunan Cumhurbaşkanı Erdoğan, Emlak Katılım’ın son yıllarda sektörde önemli bir konuma ulaştığını belirtti.

2018 yılında yapılan düzenlemeyle Emlak Bankası’nın “Emlak Katılım” adıyla yeniden faaliyet göstermeye başladığını hatırlatan Erdoğan, kurumun kısa sürede sektörün dikkat çeken aktörlerinden biri haline geldiğini ifade etti.

Emlak Katılım’ın sermaye yapısını daha da güçlendirmeyi hedeflediklerini belirten Erdoğan, bankanın halka arz edilmesine yönelik hazırlıkların yapılacağını açıkladı. Erdoğan, halka arz süreciyle birlikte vatandaşların da kurumun büyümesine ortak olmasının amaçlandığını söyledi.

ÜÇ KAMU KATILIM BANKASI TEK ÇATI ALTINDA TOPLANACAK

Cumhurbaşkanı Erdoğan’ın açıkladığı ikinci önemli adım ise kamu katılım bankalarının birleşmesi oldu.

Erdoğan, Ziraat Katılım, Vakıf Katılım ve Halk Katılım’ın tek çatı altında bir araya getirileceğini duyurdu. Birleşmenin hayata geçirilmesiyle birlikte kamu katılım bankalarının daha güçlü bir yapı oluşturmasının hedeflendiği belirtildi.

Söz konusu birleşmenin sektörde ölçek ekonomisini artırması ve finansal kapasiteyi güçlendirmesi amaçlanıyor.

KATILIM FİNANSTA YENİ YAPI HEDEFLENİYOR

Cumhurbaşkanı Erdoğan, üç kamu katılım bankasının güçlerini birleştirmesiyle ortaya daha büyük bir finansal yapı çıkacağını ifade etti.

Birleşmenin katılım finans sektörüne yeni bir ivme kazandıracağını belirten Erdoğan, kamu katılım bankalarının daha etkin bir şekilde faaliyet göstereceğini söyledi.

Yeni yapılanmanın, sektörün büyüklüğünü artırması ve katılım finans araçlarının kullanım alanlarını genişletmesi hedefleniyor.

AÇIKLAMALAR ZİRVEDE DUYURULDU

Kararlar, İstanbul Finans Merkezi’nde gerçekleştirilen 3. Dünya İslam Ekonomi Zirvesi’nde kamuoyuna açıklandı.

Zirvede katılım finans sisteminin mevcut durumu, küresel finans piyasalarındaki gelişmeler ve sektörün geleceğine ilişkin başlıklar ele alınırken, Erdoğan’ın açıkladığı yeni adımlar programın öne çıkan gündem maddeleri arasında yer aldı.

Birleşme ve halka arz süreçlerine ilişkin takvim ile uygulama detaylarının ilerleyen dönemde ilgili kurumlar tarafından paylaşılması bekleniyor.

Konuya ilişkin gelişme, Kamuyu Aydınlatma Platformu'na (KAP) yapılan bildirimle duyuruldu. Açıklamada, daha önce taraflar arasında imzalanan yatırım anlaşması kapsamında gerekli düzenleyici izinlerin alınmasına yönelik çalışmaların sürdüğü belirtilirken, İspanya Devleti tarafından Doğrudan Yabancı Yatırım (FDI) onayının verildiği kaydedildi.

YATIRIM SÜRECİNDE KRİTİK EŞİK AŞILDI

KAP açıklamasında, Latin Amerika bölgesinde yeni turizm pazarlarının açılması ve İspanya ile Türkiye arasındaki yolcu ile kargo taşımacılığı ağının geliştirilmesinin yatırımın temel hedefleri arasında yer aldığı ifade edildi.

THY’nin Air Europa’dan azınlık hissesi satın alınmasına yönelik bağlayıcı teklifinin şirket tarafından kabul edildiği ve taraflar arasında yatırım anlaşmasının imzalandığı hatırlatılan açıklamada, düzenleyici kurumlar nezdindeki izin süreçlerinin devam ettiği belirtildi.

THY'NİN PAYININ YÜZDE 27'YE ULAŞMASI BEKLENİYOR

Yaklaşık 300 milyon euro tutarındaki yatırımın kapanış aşamasındaki teknik ve finansal düzeltmelere bağlı olarak şekilleneceği belirtilirken, THY’nin Air Europa’daki payının yüzde 25 ila yüzde 27 arasında olması öngörülüyor.

Açıklamada, ortaklık süreciyle ilgili diğer başvuru ve izin süreçlerinin devam ettiği, işlemin 2026 yılı içerisinde tamamlanmasının hedeflendiği kaydedildi.

LATİN AMERİKA PAZARINA ERİŞİM HEDEFİ

Yatırımın THY açısından stratejik önem taşıdığı değerlendiriliyor. Air Europa, Madrid-Barajas Havalimanı merkezli operasyonlarıyla Latin Amerika’ya uzanan geniş bir uçuş ağına sahip bulunuyor.

Söz konusu ortaklığın hayata geçirilmesiyle THY’nin Latin Amerika pazarındaki erişim imkanlarını artırması, İspanya ile Türkiye arasındaki yolcu ve kargo taşımacılığını güçlendirmesi ve Türkiye’ye yönelik turizm hareketliliğine katkı sağlaması amaçlanıyor.

KAP'TAN AÇIKLAMA

KAP’a yapılan açıklamada, İspanya Devleti tarafından doğrudan yabancı yatırım onayının verildiği belirtilerek, ortaklık süreciyle ilgili diğer başvuru süreçlerinin sürdüğü ifade edildi.

Açıklamada ayrıca, yatırımcıların kararlarını etkileyebilecek yeni gelişmelerin kamuoyu ile paylaşılacağı ve işlemin 2026 yılı içerisinde tamamlanmasının öngörüldüğü kaydedildi.

Yazıda, sosyal medyada Çin’in yükselişine ilişkin dolaşıma sokulan bazı içeriklerin gerçek gelişmeler ile propaganda unsurlarını iç içe geçirdiği belirtildi. Çin’in teknoloji, savunma, haberleşme ve üretim alanlarında önemli ilerlemeler kaydettiği kabul edilirken, bu yükselişin etrafında oluşturulan anlatıların küresel güç mücadelesinin bir parçası haline geldiği vurgulandı.

ÇİN’İN EKONOMİK MODELİ MERCEK ALTINA ALINDI

Yazının önemli bölümlerinden biri, “Economic Analysis of China in the World” adlı çalışmaya ayrıldı. Çin dışından altı ekonomistin katkısıyla hazırlanan kitap üzerinden Çin ekonomisinin yapısı değerlendirildi. Kitapta, Çin’in büyüme modelinin yalnızca serbest piyasa mekanizmalarıyla açıklanamayacağı, devletin yatırım kararlarındaki ağırlığı, uzun vadeli sanayi politikaları ve stratejik planlamanın belirleyici olduğu görüşüne yer verildi.

YATIRIM VERİMLİLİĞİ TARTIŞMASI

Murat Ülker’in aktardığı analizlerde, Çin ekonomisine yönelik en önemli eleştirilerden biri olan yatırım verimliliği konusu da ele alındı. Batılı çevrelerde sıkça dile getirilen “Çin yatırımları verimsiz kullanıyor” tezine karşılık, dünyanın en büyük ekonomileri arasında yatırım verimliliği açısından Çin’in üst sıralarda yer aldığına dikkat çekildi. Değerlendirmelerde, Çin’in ekonomik gelişim sürecine rağmen yatırım performansını büyük ölçüde koruduğu ifade edildi.

KRİZLERDE DEVLETİN ROLÜNE VURGU

Yazıda, Çin’in ekonomik modelinin en belirgin farkının kriz dönemlerinde ortaya çıktığı savunuldu. 2008 küresel finans krizi ve Covid-19 salgını dönemlerinde Çin’in devlet yatırımları ve kamu bankaları aracılığıyla ekonomiyi desteklediği, bu sayede büyümesini sürdürebildiği belirtildi. Çin’in sahip olduğu geniş kamu sektörü sayesinde yatırım kanalını açık tutabildiği, bunun da ekonomik dayanıklılığı artırdığı ifade edildi.

KÜRESELLEŞMENİN YENİ DÖNEMİ

Murat Ülker’in değerlendirmelerinde küresel ticaret sistemindeki dönüşüm de geniş yer buldu. ABD ile Çin arasındaki ticaret savaşları, teknoloji kısıtlamaları, Avrupa’nın korumacı politikaları ve pandemi sonrası değişen tedarik zincirleri küreselleşmenin yeni bir evreye girdiğinin işaretleri olarak gösterildi. Yazıda, üretimin farklı ülkelere kaydırılması, “friendshoring”, “nearshoring” ve “reshoring” gibi kavramların giderek daha fazla önem kazandığı belirtildi.

ÇİN’İN ZAYIF NOKTALARI DA MASADA

Yazıda Çin’in karşı karşıya bulunduğu temel risk alanları da sıralandı. İhracata bağımlılık, ileri teknoloji alanlarında dışa bağımlılığın sürmesi, çevre kirliliği ve yaşlanan nüfus en önemli yapısal sorunlar arasında gösterildi. Özellikle yarı iletken teknolojilerinde Çin’in halen önemli bir dış bağımlılık taşıdığı, nüfus yapısındaki değişimin ise uzun vadeli büyüme üzerinde baskı oluşturabileceği vurgulandı.

PEKİN’İN YENİ STRATEJİSİ

Çin yönetiminin bu sorunlara karşı geliştirdiği politikaların da değerlendirildiği yazıda, “çift dolaşım stratejisi” ön plana çıkarıldı. İç tüketimi güçlendirmeyi hedefleyen bu yaklaşımın yanı sıra altyapı yatırımları, yapay zeka, elektrikli araçlar, yenilenebilir enerji ve yarı iletken teknolojilerine yönelik büyük ölçekli yatırımların sürdüğü aktarıldı. Çin’in aynı zamanda Kuşak ve Yol Girişimi, BRICS ve bölgesel ticaret anlaşmaları üzerinden yeni ekonomik ortaklıklar kurmaya çalıştığı ifade edildi.

DEVAMI GELECEK

Ülker, yazısının sonunda değerlendirmelerine gelecek hafta da devam edeceğini belirtti. Türkiye ile Çin arasındaki diplomatik ilişkilerin 55’inci yılı kapsamında düzenlenen uluslararası forumda yapılan konuşmaları aktaracağını ifade eden Ülker, Çin’in gelecekte nasıl bir ekonomik ve siyasi model izleyeceği sorusunu da felsefi açıdan ele alacağını duyurdu.

YAZININ TAMAMINI OKUMAK İÇİN>>>

YAPAY ZEKA ÇAĞINDA MESLEKİ DÖNÜŞÜM VE EĞİTİM İHTİYACI

İnceleme dosyasında, yapay zeka algoritmalarının teşhis, hukuki tarama ve mimari optimizasyon gibi alanlarda uzmanlık bilgisini dönüştürdüğü ifade edildi. Meslek odalarının diploma kontrolü yapan yapılar olmaktan çıkarak "sürekli eğitim merkezlerine" dönüşmesi gerektiği belirtilen raporda, üyelerin yapay zeka okuryazarlığı ve veri analitiği gibi alanlarda beceri kazanmasının zorunluluğuna dikkat çekildi. Ayrıca geleneksel unvanlar yerine "Yapay Zeka Destekli Üretim Hatları Optimizasyonu" gibi alt ihtisas sertifikalarının verilmesi ve algoritmik kararların etik sorumluluğu için rehberlerin hazırlanması gerektiği aktarıldı.

SEÇİM SİSTEMLERİ VE DEMOKRATİK TEMSİL KRİZİ

Türkiye'deki meslek odası seçimlerinde uygulanan "blok liste" sisteminin temsil adaletini zayıflattığı ve üyeler arasında seçmen ilgisizliğine yol açtığı saptandı. İstanbul Tabip Odası'nda 19 Nisan 2026 tarihinde yapılan seçimlerde katılım oranının yüzde 23'te kaldığı, TMMOB İnşaat Mühendisleri Odası İstanbul Şubesi'nin 15 Şubat 2026 tarihindeki seçiminde ise katılımın yüzde 11 seviyesinde gerçekleştiği bilgisi verildi. Dosyada, blok liste uygulaması nedeniyle oyların çok küçük bir kısmını alan grupların yönetim gücünün tamamını elde etmesinin "temsil yanılsaması" doğurduğu belirtildi.

MESLEK ODASI MECLİSİ MODELİ VE KURUMSAL REFORM

Kurumsal tıkanıklığın aşılması amacıyla hazırlanan reform paketinde, 5-7 kişiden oluşan yönetim kurulu yapısı yerine 50-80 üyeden oluşan ve nispi temsil ile seçilen "Meslek Odası Meclisi" modeli önerildi. Bu modelle farklı uzmanlık alanlarının ve görüşlerin yönetimde temsil edilmesi, stratejik kararların meclis onayından geçmesi ve şeffaf bir denetleme mekanizmasının kurulması hedefleniyor. Reform önerileri arasında ayrıca seçimlerde e-oylama sistemine geçilmesi, oda başkanlıklarının iki dönemle sınırlandırılması, şeffaf mali raporlama ve alt ihtisas odalarının kurulması yer alıyor.

RAPORUN TAMAMINA ULAŞMAK İÇİN>>>

PAZARLAMA TEORİLERİ VE KOTLER İLKELERİ ÇERÇEVESİNDE ANALİZ

Yazıda, söz konusu iş birliğinin analiz edilmesinde Edward de Bono'nun kategori dışı düşünme biçimi, Seth Godin'in fikir virüsü yaklaşımı, W. Chan Kim ile Renée Mauborgne'in Mavi Okyanus Stratejisi Tuvali ve Malcolm Gladwell'in Kıvılcım Anı tezleri yerine Philip Kotler tarafından geliştirilen sistematik pazarlama ilkelerinin tercih edildiği belirtildi. Popüler düşünce üreticilerinin teorilerinin bu tür küresel iş birliklerinde temelde yatan sorulara tam bir cevap oluşturamayacağı, pazarlamayı segmentasyon, hedefleme, konumlandırma, marka mimarisi ve ilişki yönetimi üzerine kuran akademik sistematiğin ise kalıcı sonuçlar sunduğu vurgulandı. Alternatif akademik yaklaşımlar olarak Byron Sharp'ın zihinsel bulunurluk teorisi ile Jean-Noël Kapferer'in lüks marka yönetimi ekolüne değinilerek, tasarlanan ürünün tüketici zihninde ve pazar payındaki konumlandırma dinamikleri haritalandırıldı.

DEMOKRATİKLEŞEN LÜKS VE SEKTÖREL ÖRNEKLER

Yahya Ülker'in kaleme aldığı değerlendirmeleri kendi sosyal medya sayfalarında paylaşan Murat Ülker, iş hayatında mass ve premium markaların yönetiminde jenerasyonlar arası geçişin en kritik olgulardan biri olduğuna işaret etti. Şirket bünyesinde yer alan Godiva markasında uygulanan "Democratizing Luxury" yani ulaşılabilir lüks stratejisiyle markanın statüsünü ve öz değerini kaybetmeden sosyo-kültürel erişiminin artırıldığı bilgisi verildi. Lüks saat markasının kodlarını kitlesel bir marka ortaklığıyla sunması ile Godiva ürünlerinin market kanalında satışa sunulması süreçleri arasında yönetimsel benzerlikler kuruldu. Otomotiv sektöründen Mercedes-Benz markasının da küresel piyasada benzer stratejik süreçleri yürüttüğü ifade edilerek, üretilen yeni ürünlerin mevcut ana ikonların ucuz bir gölgesi haline gelmeden doğru birer eşik ürünü olarak konumlandırılması gerektiği aktarıldı.

Yazının tamamını okumak için>>>

Açık artırma sürecinde üç büyük şirketin yarıştığı belirtilirken, en yüksek teklifin 16 milyar 500 milyon TL ile Paşalı Grup tarafından verildiği bildirildi.

Satış işlemiyle birlikte İstikbal Mobilya’nın yönetimi Adem Paşalı’nın liderliğindeki Paşalı Grup’a geçti.

ŞİRKETİN DEĞERİ YAKLAŞIK 4 MİLYAR LİRA ARTTI

İstikbal Mobilya için daha önce düzenlenen ilk ihalede şirketin muhammen bedeli 12 milyar 500 milyon TL olarak belirlenmişti.

Ancak yeterli katılım sağlanamaması nedeniyle ilk ihale süreci iptal edilmişti.

Son gerçekleştirilen ihalede ise şirketin satış bedeli yaklaşık 4 milyar TL artarak 16 milyar 500 milyon TL seviyesine yükseldi.

REKABET KURULU SÜRECİ BAŞLATILDI

TMSF tarafından yapılan açıklamada, satış süreci kapsamında Rekabet Kurulu izin sürecinin başlatıldığı belirtildi.

Açıklamada, “Hazine mülkiyetinde bulunan yüzde 100 oranındaki İstikbal Mobilya Sanayi ve Ticaret Anonim Şirketi paylarının 12.05.2026 tarihli satış ihalesinde uygun teklif veren yatırımcılar için Rekabet Kurulu izin süreci başlatılmıştır.” ifadelerine yer verildi.

PAŞALI GRUP MOBİLYA SEKTÖRÜNE GİRDİ

1978 yılında inşaat sektöründe faaliyet göstermeye başlayan Paşalı Grup, ilerleyen yıllarda turizm, otomotiv ve araç kiralama sektörlerinde de faaliyet alanını genişletti.

1991 yılında merkezini İstanbul’a taşıyan grup, İstikbal Mobilya satın almasıyla birlikte mobilya sektöründe de önemli bir yatırım gerçekleştirmiş oldu.

İstikbal Mobilya, Türkiye genelindeki mağaza ağı ve üretim kapasitesiyle sektörün önde gelen markaları arasında yer alıyor.

Düzenleme kapsamında, konkordato talebinde bulunan şirketlerin hazırlayacağı finansal tabloların belirli muhasebe ve finansal raporlama standartlarına uygun olması zorunlu hale getirildi.

FİNANSAL RAPORLAMA STANDARTLARI ZORUNLU OLACAK

Yönetmeliğe göre, bağımsız denetime tabi şirketler finansal tablolarını Kamu Gözetimi, Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu düzenlemeleri kapsamında uygulanan Türkiye Muhasebe Standartlarına göre hazırlayacak.

Bağımsız denetime tabi olmayan tüzel kişi tacirlerin ise Büyük ve Orta Boy İşletmeler İçin Finansal Raporlama Standardını esas alacağı belirtildi.

Diğer borçlular bakımından ise 213 sayılı Vergi Usul Kanunu ile ilgili mevzuat hükümlerinin uygulanacağı kaydedildi.

DENETİM KURULUŞLARINA BİLDİRİM YÜKÜMLÜLÜĞÜ

Yeni düzenlemeyle birlikte bağımsız denetim kuruluşlarına yönelik bildirim yükümlülükleri de artırıldı.

Buna göre, denetim kuruluşlarının hazırladığı raporları imza tarihinden itibaren en geç 30 gün içinde ilgili kuruma bildirmesi zorunlu olacak.

Yönetmelikle konkordato başvurularında sunulan mali verilerin belirli standartlar çerçevesinde hazırlanması ve denetim süreçlerinin daha sıkı yürütülmesi amaçlanıyor.

Ülker CEO’su Özgür Kölükfakı ilk çeyrek sonuçlarıyla ilgili şu bilgileri aktardı: “İkonik ve güçlü markalarımızla ve etkin inovasyonlarımızla tüketicilere ulaşıyor, amaç odaklı bir şirket olarak attığımız her adımda her lokmada mutluluk vermeyi amaçlıyoruz. Yeni kampanyamız “Ülker varsa mutluluk var”ın reklam filmi, TV ekranlarında, dijital platformlarda ve açık hava mecralarında izleyiciyle buluştu.

Jeopolitik ve zorlu ekonomik koşulların yaşandığı yılın ilk çeyreğini 33,9 milyar TL ciroyla tamamladık ve Türkiye ekonomisine istihdamımızla, üretimimizle, ihracatımızla katkı sağlamaya devam ettik. Sürdürülebilirliği işimizin her aşamasına, dokunduğumuz her alana entegre etmek ve toplumsal faydayı artırmak için çalışıyoruz. Çalışmalarımız, S&P Global ve London Stock Exchane Group (LSEG) gibi uluslararası platformlarda takdir ediliyor. LSEG’de üç yıl üst üste dünya birincisi olurken, S&P Global’in Sustainability Yearbook listesinde altıncı kez yer aldık ve kurumsal sürdürülebilirlik değerlendirmesinde gıda şirketleri arasında ilk %3’e girdik.

Önümüzdeki dönemde de değişen küresel dinamikleri yakından izleyerek finansal disiplinimizi korumayı, dijitalleşme, yapay zekâ, inovasyon ve sürdürülebilirliği büyümemizin merkezine alarak uzun vadeli değer yaratmayı hedefliyoruz.”

Açılış programına katılan MÜSİAD Genel Başkanı Burhan Özdemir, Türkiye genelindeki 60’ıncı şubeyi Zonguldak’ta hizmete açtıklarını açıkladı.

Özdemir, MÜSİAD’ın Türkiye ekonomisindeki payına ilişkin değerlendirmelerde bulunarak, dernek üyelerinin ülke ekonomisine önemli katkılar sunduğunu ifade etti.

“GAYRİSAFİ YURTİÇİ HASILANIN YÜZDE 30’UNDAN FAZLASI”

Burhan Özdemir, Türkiye’nin gayrisafi yurtiçi hasılasının yüzde 30’dan fazlasının MÜSİAD üyesi şirketler tarafından üretildiğini söyledi.

Özdemir, “3 milyonun üzerinde istihdama katkımız var. Bunların daha da büyüyerek toplumumuza ve ülkemize faydalı çalışmalar halinde ilerlemesini umut ediyoruz” dedi.

VALİ HACIBEKTAŞOĞLU’NDAN “EKONOMİ MUCİZESİ” VURGUSU

Programda konuşan Zonguldak Valisi Osman Hacıbektaşoğlu, MÜSİAD’ın yalnızca kar amacı güden bir yapı olmadığını ifade etti.

Türkiye ekonomisinin büyük bir dönüşüm yaşadığını belirten Hacıbektaşoğlu, “Gayrisafi milli hasılanın yüzde 30’unu üreten bir güç haline geldi. Bu sadece ekonominin büyümesini değil, demokrasinin gelişimini de sağladı” diye konuştu.

Savunma sanayisindeki yerlilik oranına da değinen Hacıbektaşoğlu, yüzde 80 yerlilik seviyesine ulaşılmasında MÜSİAD’ın önemli katkısı bulunduğunu söyledi.

YILMAZ TUNÇ: ÜRETİM VE İSTİHDAMI DESTEKLİYOR

Eski Adalet Bakanı Yılmaz Tunç da MÜSİAD’ın üretim, istihdam ve yerli sanayiyi destekleyen önemli bir sivil toplum kuruluşu olduğunu belirtti.

Tunç, MÜSİAD’ın binlerce üyeye sahip olduğunu ve milyonlarca kişiye istihdam sağladığını ifade etti.

AÇILIŞ TÖRENİNE YOĞUN KATILIM

Programda AK Parti Zonguldak Milletvekili Muammer Avcı, Zonguldak Belediye Başkanı Tahsin Erdem ve MÜSİAD Zonguldak Şube Başkanı Abdulkadir Akdarı da konuşma yaptı.

İl Müftüsü İbrahim Halil Demir’in duasının ardından açılış kurdelesi kesildi.

Törene Zonguldak Bülent Ecevit Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. İsmail Hakkı Özölçer, belediye başkanları, siyasi parti temsilcileri, sivil toplum kuruluşları ve iş insanları katıldı.

Palandöken, kurumlar vergisinde yapılan indirimlerin iş dünyası açısından olumlu bir gelişme olduğunu dile getirirken, benzer bir düzenlemenin kira stopajı için de hayata geçirilmesi gerektiğini söyledi. Esnafın ödediği yüzde 20 oranındaki stopajın kaldırılmasının zorunlu hale geldiğini kaydetti.

KİRA STOPAJI ÇİFTE VERGİ YÜKÜ OLUŞTURUYOR

Palandöken, mevcut uygulamada hem mülk sahibinin kira gelirinden vergi ödediğini hem de kiracı olan esnafın stopaj ödemek zorunda kaldığını belirtti. Bu durumun çifte vergilendirme anlamına geldiğini vurgulayan Palandöken, 10 bin liralık bir iş yerinde esnafın ayrıca 2 bin lira stopaj ödediğini ifade etti.

Esnafın kazanamadığı bir gelir üzerinden hem kira hem de vergi yükü taşıdığına dikkat çeken Palandöken, stopaj uygulamasının kaldırılmasıyla bu mağduriyetin giderilebileceğini dile getirdi. Gayrimenkul sahiplerinin zaten vergi ödediğini belirten Palandöken, aynı gelir üzerinden ikinci bir verginin esnafı zor durumda bıraktığını söyledi.

YENİ YAPILANDIRMA TALEBİ

Palandöken, esnafın biriken borçları nedeniyle yeni bir yapılandırma düzenlemesine ihtiyaç duyulduğunu ifade etti. Daha önce yapılan yapılandırmada yaklaşık 156 milyar liranın kamuya kazandırıldığını hatırlatan Palandöken, benzer bir düzenlemenin yeniden hayata geçirilmesi gerektiğini belirtti.

Vergi, kredi kartı ve sosyal güvenlik borçlarının uygun ödeme koşullarıyla yeniden yapılandırılmasının esnafa nefes aldıracağını kaydeden Palandöken, düşük faizli ve uzun vadeli ödeme imkanlarının önemine işaret etti.

BORÇ YÜKÜ VE E-HACİZ SORUNU

Esnafın mevcut ekonomik koşullarda borçlarını ödemekte zorlandığını belirten Palandöken, yüksek faizli kredi kartı borçlarının da sorunu büyüttüğünü ifade etti. Farklı kalemlerdeki borçların birikmesiyle ödeme güçlüğünün arttığını dile getirdi.

E-haciz uygulamasının esnafı daha da zor durumda bıraktığını belirten Palandöken, bankadaki paranın borcu karşılayabilecek durumda olsa bile erişimin engellendiğini söyledi. Mal varlığına toplu şekilde el konulmasının ticari faaliyetleri olumsuz etkilediğini vurguladı.

DEVLETE GELİR SAĞLAYACAK DÜZENLEME

Palandöken, yapılacak yeni bir yapılandırmanın devlet açısından da gelir sağlayacağını ifade etti. Böyle bir düzenlemenin hayata geçirilmesi durumunda yaklaşık 300 milyar liraya yakın bir tahsilat yapılabileceğini belirtti.

Vatandaşın mevcut durumda borçlarını ödeyemediğini dile getiren Palandöken, yapılandırmanın hem kamu maliyesine katkı sağlayacağını hem de esnafın üzerindeki baskıyı azaltacağını söyledi.

2003 yılında satışlarının yaklaşık %40’ını kaybeden ve 800 milyon doların üzerinde borçla karşı karşıya kalan şirketin, "yangın yeri" olarak tanımlanan bir platformda hayatta kalma mücadelesi verdiği kaydedildi. Murat Ülker, bu dönemde dışarıdan getirilen uzmanların başarısız olduğunu, ancak şirket içinden yetişen Jørgen Vig Knudstorp’un CEO olarak atanmasıyla stratejik bir dönüşümün başladığını ifade etti. Knudstorp yönetiminde şirketin, yan işleri tasfiye ederek ana ürünü olan yapı taşı sistemine geri döndüğü ve 12 yıl içinde cirosunu %600 artırdığı bilgisi paylaşıldı.

KONTROLSÜZ İNOVASYONDAN ÖZÜNE DÖNÜŞ STRATEJİSİ

Şirketin krizden çıkış reçetesinde en kritik adımın "çekirdek yetkinliklere odaklanma" olduğu vurgulandı. LEGO’nun bir dönem parça sayısını 13 bine çıkararak maliyetleri yönetilemez hale getirdiği, ancak yeni yönetimle birlikte bu parçaların yarıdan fazlasının tasfiye edildiği aktarıldı. Star Wars, Harry Potter ve Minecraft gibi lisanslı temalarla klasik yapı taşı sisteminin modernize edildiği, bu sayede markanın hem maliyet avantajı sağladığı hem de yeni bir popülerlik kazandığı belirtildi.

İşte Ülker'in o yazısı:

LEGO sadece basit bir yap boz oyuncak değildir. Torunumla oğlum aynı masada parçaları birleştirirken masanın etrafında bir bağ kuruyorlarmış. LEGO geleceği birlikte inşa etmek manasına gelebiliyormuş. Zaten mottoları da “LEGO, yarını inşa edeceklere ilham verir.”.

Lego’yu bilmeyen yoktur. Ben de çocukken oynardım. Şimdi evrilmiş, gerçek hayatta uygarlığımızın doğal, tarihi, teknik ikonik yapı ve araçlarını kapsıyor. Yerine göre bir akvaryum, bir tarihi yapı, bir süpersonik uçak, bir Formula yarış otosu ve daha neler inşa edebiliyorsunuz. Bana göre feci görünümlü taklitler, hatta tağşişler! Ama torunumla babası ve arkadaşları çocukları ile bu işin delisi gibi modeller inşa ediyorlar, hatta babalar çocukları ile yarış halindeler, bir lego furyasıdır gidiyor…

Halbuki bizim zamanımızda öyle miydi? Tabii ki hayır, biz o hep aynı yapı taşı parçalarını birbirine çeşitli şekillerde takar, hayallerimizi inşa ederdik ve hayıflanırdık eksik parçalar olunca, Lego niçin bunu düşünmemiş diye… hayal ürünü uçaklar, tekerleksiz arabalar, bir duvarı eksik evlerden bir hayat hayal ederdik. Sonra söker bir başka hayali inşa ederdik. Hiçbiri mükemmel değildi, eksikti, fonksiyonel değildi, hareket sağlayan motorları, ışıkları, çipleri yoktu, ama özgündüler, bizimdiler.

Şimdi ise gençlerde o sabır mı, yoksa hayal mi eksik? Bir şeylerin farklı olduğu kesin!

Zaten Lego’nun da oynayanların da derdi değil, onlar mutlular; biz de o günlerimize hasretle yanar dururuz…

Lego’yu daha iyi anlamak için biraz araştırdım, daha sonra geçen yıllarda sayfalarını karıştırdığım kitaplara baktım ve şunları kaleme aldım. Okursanız belki eskiyi özleyen yeniyi anlayamayanlar, şimdiki Lego’yu oynayanlar ve merak edenler, bu adamların bu işten nasıl, ne kadar kazandığını fark ederler.

LEGO NEDİR, HER ŞEY Mİ?

Bir aile şirketi olan Lego’nun bizim Yıldız Holding’le benzeşen bir yönü var. 1990’ların başında LEGO, dünyanın en büyük oyuncak üreticilerinden biri; ancak bu başarı onlara yanıltıcı bir güven hissi vermiş. LEGO yönetimi, klasik yapıtaşı temelli Lego System of Play yaklaşımının artık eskidiğine inanmış ve şirket video oyunları, Legoland tema parkları, perakende mağazacılık, giyim, mücevher gibi alanlara yönelmiş. Oysa LEGO’nun bu alanlarda ne operasyonel bilgisi ne de rekabetçi yetkinliği varmış (1).

LEGO’nun krizi, klasik anlamda “yenilik yapamamak” değil, tam tersine aşırı ve kontrolsüz inovasyon problemiydi. Ürün çeşitliliğini patlatıyor, parça sayısını 13.000’e çıkarıyor, sermaye yoğun, geri dönülmesi zor yatırımlara giriyor. Bunlar piyasaya çıktıktan sonra kolayca uyarlanamayan, maliyeti yüksek, hata toleransı düşük, rijit yatırımlar (2). İnovasyonların büyük kısmı da literatürde esnek olmayan inovasyon yani “inflexible innovation” olarak tanımlanıyor.

2003 yılına gelindiğinde şirket satışlarının %30 ila 40’ını kaybetmiş. Borç 800 milyon doların üzerine çıkmış; ürünlerin %94’ü kârsız, nakit akışı negatif. Strateji geliştirme başkanı Jørgen Vig Knudstorp, yönetim kuruluna sunduğu raporda durumu şu ifadeyle özetliyor: “We are on a burning platform” yani işimiz yangın yeri! (3)

Daha önce dışarıdan getirilen turnaround expert yani krizden çıkarma veya yeniden yapılandırma uzmanı başarısız olduğundan şirket yönetim kurulu şirket içinden CEO olarak Knudstorp’u atıyor. Çünkü Knudstorp şirketin kültürünü, iç dinamiklerini ve sorunlarını biliyor ve radikal değil ölçülü, sistematik bir dönüşüm hedefliyor; liderlik tarzı dönüşümsel. İleri gitmeden kısaca Knudstrop hakkında bilgi vereyim:

Knudstorp,1968 Danimarka doğumlu, ekonomi alanında yüksek lisans ve doktora yapmış. 2000’e kadar McKinsey & Company’de iş danışmanı olarak çalışmış. 2001 yılında LEGO Grubu’na katılmış. Şirkete aile harici dışarıdan yönetici olan ikinci kişiydi. İlki 1973-1979 yılları arasında şirketi başarısızlıktan kurtarmasıyla geniş çapta takdir edilen Vagn Holck Andersen idi.

Knudstorp görevdeyken 2016 yılında şirket cirosu %600 artarak 6,3 milyar Danimarka Kronu’ndan 37,9 milyar Danimarka Kronu’na yükseldi. Aralık 2016’da Knudstorp’un LEGO CEO’luğundan ayrılacağı ve bunun yerine grubun başkanlığını üstleneceği açıklandı. Yerine Bali Padda geçti.

12 yıl önce Güney Afrika Cape Town’dan bir hatıra. Yani 12 yıl önceden beri Lego hayatımızda bütün aktivitelerde yer alıyor. Bu match race Güney Afrika’da yapılmıştı yani sıralama turu için tamamen kadınlardan oluşan bir ekipte biz de gözlemci olarak katılmıştık ve ikinci olmuştuk, hatıra olarak kalmış. Lego‘nun on yıl aşkındır istikrarlı bir dönüşüm ve gelişim içinde olduğunu gösteriyor. Ortağımız SCA sponsorumuzdu.

Jørgen Vig Knudstorp 1 Ocak 2026’dan beri IMD İşletme Okulu Vakfı ve Denetleme Kurulları Başkanı ve LEGO Vakfı Başkan Yardımcısı ve Brain POP Education Inc. Başkanı olarak görev yapıyor. Ayrıca Starbucks Corporation’ın bağımsız yönetim kurulu üyesi ve Nike yönetim kurulu üyesidir.

Jorgen Vig Knudstorp işe başladığında şirketin başarısının kaynağı olan odaktan yani core business mefhumundan uzaklaştığının farkında ve yeniden esas ürün hattına odaklanma kararı alıyor.

Bu aşama, LEGO’nun hayatta kalmasını mümkün kılan zorunlu bir sadeleşme evresi; LEGO ikinci aşamada çekirdek yetkinlikler üzerinden büyümeyi benimsiyor. Brick yani yapıtaşı ve sistem mantığı merkeze alınıyor; tema değişiyor, hikâye güncelleniyor ama Lego sistem değişmiyor. Bu aynı zamanda maliyet avantajı ve sürat getiriyor.

Star Wars, Harry Potter, Minecraft gibi lisanslı temalara geçip, Lego sistem üzerinde yeni popüler anlamlar üretiyorlar. AFOL (Adult Fans of LEGO) topluluğu, açık inovasyon platformları, kullanıcıdan öğrenen marka modeli onlara içgörü sağlıyor.

LEGO örneğinde olduğu gibi kriz, bazen yanlış inovasyon sonucudur. Krizden çıkış, büyümekle değil kimlik ve çekirdek yetkinlik stratejisi ile olur. Kriz dönemlerinde liderlik, teknik değil anlamsal ve kültürel bir meseledir. İş dünyasında yenilik ve çeşitlenme sıkça tavsiye edilse de köklerinizi unutmamak, temel yeteneklerinize odaklanmak gereklidir.

Knudstorp’un ilk hamleleri büyümeye değil kanamayı durdurmaya yönelikti; LEGOland’lerin ve yan işlerin satılması, maliyetlerin sert biçimde düşürülmesi, parça sayısının yarıdan fazla azaltılması, kârsız ürünlerin tasfiyesi. Krizden çıkış, yeni riskler almakla değil, yanlış riskleri ortadan kaldırmakla sağlanmıştır (4).

Temel yeteneklere geri dönmek gerekliydi ama rekabetçi piyasada bu tek başına yeterli değildi. LEGO, yalnızca geçmişe dönmekle yetinmeyip yenilikçi adımlar atması gerektiğini biliyordu. Şirket, araştırma ve geliştirmeye önemli kaynaklar ayırdı; yatırım riskliydi ama liderlik ve sürdürülebilir büyüme için bu şarttı. Sonuçta LEGO Mindstorms gibi çığır açan ürünler ve kız çocuklarına yönelik LEGO Friends serisi gibi yenilikçi ürünler başarılı oldu.

Bu yenilikçi ürünler sadece yeni demografik gruplara hitap etmekle kalmadı, aynı zamanda LEGO’nun rakiplerinin önünde yer almasını sağladı. Yenilik iş dünyasında hayatta kalmak için gereklidir. Ar-Ge’ye zaman ve kaynak ayırmak, yeni ürünler geliştirmek veya mevcut hizmetleri iyileştirmek rekabet avantajı sağlar.

LEGO artık sadece klasik bir oyuncak değil, hedef kitlesini anlayan bir marka olmuştu. Müşteriyi dinlemek yani düzenli anketler, sosyal medya dinlemesi ve doğrudan görüşmeler, işte bu şekilde müşterilerin gerçek ihtiyaçlarını anlayabilirsiniz (5).

Knudstorp stok seviyelerini azaltarak, maliyetleri kısarak ve tedarik zincirini etkinleştirerek nakit yönetimine odaklandı; şirket operasyonel istikrar kazandı. Nakit bir işletmenin kanıdır; nakit akışını etkin takip etmek karlılığı ve sürdürülebilirliği güçlendirir. LEGO, iç operasyonlarını sadeleştirirken, aynı zamanda dış ortaklıklara yöneldi. Popüler film serileriyle yapılan lisans anlaşmaları ürün yelpazesini genişletti ve yeni müşteri kitleleriyle buluşmasını sağladı. Bu ortaklıklar LEGO ürünlerini hızlıca bir koleksiyon parçası haline getirdi ve karşılıklı fayda sağlandı. Değerlerinize uygun markalarla yaptığınız stratejik ortaklıklar, kaynak paylaşımı ve yeni izleyici erişimi sağlar.

LEGO’da dönüşüm sadece stratejik ve finansal seviyede olmadı; bunun şirket kültürüne de yansıması gerekti. Knudstorp liderliğinde daha yaratıcı, aidiyet hissi yüksek ve ortak vizyona sahip bir çalışma ortamı oluşturuldu. İyi liderlik, katılımcı karar almak, çalışanları motive etmek ve riskleri yönetmek becerisiyle gerçekleşir. LEGO’daki dönüşümü belirleyen faktörlerin başında bu geldi. LEGO sadece dönüşümü başarmadı; aynı zamanda başarıyı sürdürdü. Sürekli yenilik, ürün yelpazesini evrimleştirmek ve değişen piyasa koşullarına uyum sağlamak şirkete liderliği muhafaza şansı verdi.

LEGO’nun bu dönüşüm hikâyesinin, işletme sahipleri için bir dayanıklılık ve adaptasyon dersi olduğunu düşünüyorum. Temel yeteneklere odaklanmaktan yeniliğe, müşteri geri bildiriminden nakit akışı yönetimine, stratejik ortaklıklardan liderliğe kadar pek çok unsur, başarılı bir dönüşümün parçasıdır (6).

2016’ya gelindiğinde LEGO dünyanın en karlı oyuncak şirketine dönüşmüştü. LEGO bugün yaklaşık 12 milyar $ ciro, 2,2 milyar $ net kâr üreten, oyuncak sektöründe olağanüstü yüksek karlılık (net marj yaklaşık %18–19) yakalamış, borçsuz, nakit üreten ve yatırımını cebinden finanse eden çok sağlam bir aile şirketi konumundadır.

LEGO’yu Ole Kirk Christiansen 1932’de kurmuş. Şirket nesiller boyunca ailede kalmış; bugün hala kontrol ailede, Kirkbi LEGO Group’un çoğunluk hissesini elinde tutuyor. LEGO halka açık değil, kısa vadeli kar baskısı yok. LEGO’nun başarısının sırrı aile sermayesi olması, uzun vadeli marka stratejisi, yüksek Ar-Ge bütçesi, disiplin ve sabır olduğu konusunda herkes hemfikir. Bu sayede 2003 krizini kontrolü kaybetmeden iyi yönetmiş ve krizi atlatmış. LEGO’nun gücü sadece ürün değil; sermaye yapısının da tesiri var.

Ailenin en bilinen temsilcisi 1947 doğumlu Kjeld Kirk Kristiansen, 3. kuşak, sabık CEO, 2023’te Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı 4. kuşağa Thomas Kirk Kristiansen’e devretti; yani 75 yaşındayken 44 yaşındaki yeni kuşağa; 4.kuşak Kirkbi Yönetim Kurulu Başkanı olarak şu anda aileyi temsil ediyor. Babası Kjeld ve kız kardeşleri Agnete ve Sofie ile birlikte şirketteki %75 hissenin sahibidir (7).

LEGO’nun başarısı aile kapitalizmi modelinin başarısıdır. Aile Kapitalizmi yani Family Capitalism, bir şirketin mülkiyetinin ve stratejik yönetim kontrolünün büyük ölçüde tek bir ailede toplandığı ekonomik modeli ifade ediyor. LEGO, Ford, BMW, Walmart veya Türkiye’deki Koç, Sabancı, Eczacıbaşı, Yıldız gibi dev yapılar bu modelin farklı örnekleridir. Bu modelde temel felsefe, şirketi sadece bir kâr aracı olarak değil, nesilden nesile aktarılacak bir miras olarak görmektir.

Halka açık şirketler her 3 ayda bir hissedarlara hesap vermek ve kısa vadeli kârı maksimize etmek zorundadır. Aile şirketleri ise 10, 20, hatta 50 yıllık planlar yapabilir. LEGO’nun kriz dönemlerinde bile Ar-Ge’den vazgeçmemesi bu sayededir. Bürokrasi daha azdır. Karar vericiler ve aile üyeleri yani işin sahipleri aynı kişiler olduğu için stratejik dönüşümler çok daha hızlı gerçekleştirilebiliyor.

Aile kavramı çalışanlar üzerinde aidiyet hissi yaratır. Bu şirketler genellikle kriz dönemlerinde işten çıkarmak yerine maliyetleri başka yerden kısmayı tercih ederler. Aile, kendi servetini riske atmamak için genellikle aşırı borçlanmadan kaçınır ve öz sermaye ile büyümeyi tercih eder.

Aile kapitalizminde şirket Aile, Mülkiyet ve İşletme unsurlarının kesişimiyle yönetilir: Aile üyelerinin değerlerini ve vizyonunu belirler. Mülkiyet unsuru, hisselerin sahibi ve grubu, LEGO örneğinde Kirkbi, yönetenlerdir. İşletme unsuru ise şirketin günlük operasyonlarını yürüten profesyonel CEO ve yöneticilerdir.

Bu model de kusursuz değildir. Veliaht sorunu, kurucudan sonra gelen nesillerin yeteneksiz olması veya aile içi çatışmalar şirketi batırabilir. “Birinci kuşak kurar, ikinci yaşatır, üçüncü batırır.” diye bir söz vardır ama bugün 6’ncı 7’nci neslin başa geçtiği çok sayıda aile işletmesi de var.

YAZININ TAMAMINI OKUMAK İÇİN >>

Satın alma sürecine ilişkin yapılan açıklamalarda, Godiva’nın güçlü satış performansı ve uluslararası bilinirliğinin karar sürecinde etkili olduğu aktarıldı. Ülker’in bir söyleşide, satın alma gerekçesine ilişkin “çok satılıyordu” ifadesini kullandığı belirtildi.

“ÇOK SATILIYORDU” İFADESİ DİKKAT ÇEKTİ

Murat Ülker’in Godiva’yı satın alma kararına ilişkin yaptığı değerlendirmede, markanın ticari başarısına vurgu yaptığı kaydedildi. Açıklamada, yüksek satış hacminin yatırım kararında belirleyici unsurlar arasında yer aldığı ifade edildi.

Söz konusu yaklaşımın, satın alma sürecinde finansal performansın öncelikli kriterlerden biri olduğunu ortaya koyduğu belirtildi.

KÜRESEL BÜYÜME STRATEJİSİ

Yıldız Holding tarafından gerçekleştirilen satın almanın, uluslararası pazarda daha güçlü bir konum elde etme hedefiyle bağlantılı olduğu bildirildi. Holdingin, bu adımla birlikte global ölçekte büyüme stratejisini hızlandırmayı amaçladığı ifade edildi.

Godiva’nın dünya genelindeki bilinirliği ve yaygın mağaza ağı, söz konusu stratejinin uygulanmasında önemli bir unsur olarak değerlendirildi.

LÜKS MARKA KONUMU

1926 yılında Belçika’da kurulan Godiva’nın, köklü geçmişi ve premium ürün segmentindeki konumu nedeniyle Yıldız Holding portföyünde özel bir yere sahip olduğu belirtildi. Markanın, global gıda sektöründe “lüks” segmentte konumlandırıldığı aktarıldı.

Satın alma sonrası süreçte markanın küresel pazarda daha da güçlendirilmesinin hedeflendiği ifade edildi.

850 MİLYON DOLARLIK SATIN ALMA

Godiva’nın 2007 yılında yaklaşık 850 milyon dolar karşılığında Yıldız Holding tarafından satın alındığı biliniyor. Satın alma işleminin ardından marka, daha sonra pladis çatısı altında yapılandırılmıştı.

Ayrıca Godiva’nın, United Biscuits ile birlikte aynı grup içinde konumlandırılarak uluslararası operasyonlarının güçlendirildiği biliniyor.

ÇİN’DEKİ PERAKENDE DEVRİMİ VE KÜRESEL ETKİLERİ

Yazı dizisinin ilk bölümünde perakendenin evrimi üzerine duran ünlü iş insanı Murat Ülker, özellikle Çin’de yaşanan teknolojik gelişmelere ve pazarın şekillenme sürecine yer verdi. Gelişmekte olan toplumların, Batı dünyasının tarihsel gelişim evrelerini kopyalamak yerine büyük teknolojik sıçramalarla ilerlediğini belirten Ülker, Çin'in küresel kapitalist düzende elde ettiği konumu örnek gösterdi. Söz konusu pazarın incelenmesinin gelecek stratejileri açısından önem taşıdığı kaydedilirken; alışveriş alışkanlıkları, fiziksel mağazacılık ve e-ticaretin bu yeni düzendeki rolleri değerlendirildi.

DÖNÜŞÜMÜN İNSAN VE EKOSİSTEM ODAKLI YÖNETİMİ

İkinci yazısında dönüşümün insani boyutlarını ve kurumsal yapı üzerindeki etkilerini inceleyen Ülker, kurumların insanlardan oluştuğu gerçeğinin değişim süreçlerinde unutulmaması gerektiğini hatırlattı. Dönüşüm ekosistemini oluşturmak, anlamlı ilerleme hızını artırmak ve kaçınılmaz engellerle mücadele etmek gibi başlıkları ele alan iş insanı, belirsizlik ortamında karar alma süreçlerinin önemine değindi. Batı, Çin ve Türkiye özelinde perakende üçgenini kıyaslayan Ülker, cesur kararların dönüşümü hayata geçirme noktasındaki belirleyici etkisini okurlarına aktardı.

https://muratulker.com/donusumle-ilgili-bildiklerimizi-bir-kenara-koyalim-mi-1

https://muratulker.com/donusumle-ilgili-bildiklerimizi-bir-kenara-koyalim-mi-2